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Guia Emprendedores Base Tecnologica

Cuando se desarrollan actividades de I+DT por un consorcio formado por varias organizaciones, normalmente dentro del marco de programas públicos, resulta recomendable establecer un acuerdo para definir claramente las reglas del juego para todos los socios, para evitar problemas que potencialmente derivarían de deficiencias en la definición de objetivos, labores o responsabilidades dentro del proyecto, para anticiparse a posibles problemas y preparar mecanismos para la resolución de conflictos, y para complementar y cubrir cualquier punto omitido en el contrato con la entidad pública (si el proyecto recibe apoyo de un programa público).

Esta técnica se describe a continuación en forma de lista de revisión de los temas que se han de tener en cuenta al establecer el acuerdo. El consorcio debería ser capaz de decidir cuáles de los siguientes temas se aplican a su proyecto particular:

• Quién y cuándo participar en el acuerdo.
• Comunicación entre socios.
• Cómo elaborar el acuerdo.
• Calendario.
• Contenidos del acuerdo.
• Temas clave.

Quién y cuándo
El acuerdo del consorcio debe estar preparado lo antes posible y debería incluir guías para futuras decisiones y acciones sobre la explotación comercial y la propiedad industrial.

Se puede complementar con acuerdos bilaterales entre los socios y no se debería considerar un documento cerrado, dado que podría incluir cláusulas.

La comunicación entre socios
Una comunicación clara entre los socios permitirá compartir una clara comprensión de los objetivos de los socios  dentro del consorcio. También permite la identificación de conflictos potenciales y debe basarse en la honestidad y en la mutua confianza.

Cómo elaborar el acuerdo
El primer paso debería consistir en elaborar un índice de temas específicos e interesantes a tener en cuenta en el acuerdo.
Se podrían utilizar documentos de acuerdos previos como base.
También resulta útil organizar dichos puntos clave en una agenda que guiará el transcurso de la reunión del consorcio en la que se discuta el acuerdo. Dicha agenda debe circularse previamente a la reunión entre los socios, de forma que, analizando los puntos clave de la agenda, cada socio puede establecer el punto de vista que mantendrá en la reunión. Eso ayudaría a centrarse en los puntos clave durante la reunión.

Calendario para el acuerdo
Antes de cualquier otra consideración, se debe tener presente que, aunque el acuerdo del consorcio es un documento básico y sólido, también se puede modificar a lo largo del desarrollo del proyecto. Sin embargo,  se debe recordar ciertas ideas básicas:

• El acuerdo del consorcio define las normas. Durante el tiempo que dure, se pueden identificar aspectos de los resultados finales que requieran un nuevo consenso. Ese consenso deberá estar apoyado por un documento escrito, y el acuerdo del consorcio representa la mejor opción para hacerlo.
• Se debe contemplar la inclusión de posibles cláusulas de continuación: la sección llamada «correcciones y variaciones del acuerdo de colaboración» es una buena alternativa para e l l o .

Es importante recordar la exclusividad del acuerdo: los acuerdos con terceras partes que se relacionen con el proyecto también deberían ser incluidos en el acuerdo de consorcio.

Cuadro de puntos clave a definir y acordar en un consorcio de colaboración tecnológica

Esquema Consorcios Tecnológicos

Se trata de una técnica específica de prospectiva tecnológica.

Una vez se ha definido un objetivo, se puede utilizar la técnica del árbol de relevancia para investigar la relevancia y viabilidad de los diferentes medios de conseguirlo. Aporta una manera de explorar de manera sistemática todas las tecnologías y enfoques con contribución potencial y señala las rutas y elecciones alternativas que se encuentran disponibles, así como sus consecuencias. Si existe un hueco crítico que no puede ser cubierto por tecnología existente, podría indicar una oportunidad para una innovación tecnológica.

Cada ruta puede a su vez ser evaluada sobre criterios tales como el coste del desarrollo, la probabilidad de éxito y el plazo de desarrollo, y una decisión tomada que resulte relevante para la política empresarial de ese momento. Se debe utilizar la opinión de expertos para cuantificar las consecuencias y relevancia de muchos de los pasos, y no existe un enfoque «perfecto», dado que los criterios serán específicos para cada empresa. Una metodología que utilice ponderaciones numéricas que asignen a cada camino su relevancia con respecto al resto de alternativas al mismo nivel, resultará una herramienta útil para conseguir un consenso y para comparar cuantitativamente la importancia relativa.

FUENTE: COTEC

Los métodos y sistemas utilizados en los Programas de prospectiva se extraen del campo de la prospectiva, en especial de la prospectiva tecnológica.

El pensamiento intuitivo se utiliza en los Programas de prospectiva de una manera exhaustiva y estructurada. Todos los métodos del pensamiento intuitivo resultan relevantes para estas actividades, aunque sólo se pueden aplicar unos pocos de los anteriormente comentados métodos exploratorios y normativos. Cuál de los métodos exploratorios o normativos se ha de utilizar, según las distintas circunstancias, dependerá de los requisitos de cada estudio particular.

El uso de la «visión» es una forma de pensamiento intuitivo.
Cuando las empresas formulan una estrategia empresarial, la visión de los individuos clave puede jugar un papel muy importante. El valor de ese tipo de información está recibiendo cada vez un mayor reconocimiento.

Es poco probable que un único método por sí mismo llegue a cubrir las necesidades de un programa de prospectiva.

Otros métodos y técnicas que se pueden utilizar son:

• Las clases generales de simulación de impacto cruzado, que intentan desarrollar una comprensión cualitativa de la estructura y relaciones internas de la situación.
• Los árboles de relevancia, que investigan la dependencia de las tecnologías a un nivel frente a las tecnologías a niveles adyacentes.

Ambos métodos aportan algunos elementos de análisis semi-cuantitativo o de juicio.

El análisis de las patentes se puede considerar como una precisa técnica de prospectiva si se siguen hasta el final las implicaciones del análisis.

FUENTE: COTEC

Las técnicas formales de prospectiva siguen procedimientos standard descritos en muchos libros de texto.

Las técnicas específicas de prospectiva se dividen en dos categorías principales, las exploratorias y las normativas. Hay información sobre cada técnica en diferentes referencias. Técnicas exploratorias: se centran principalmente en el análisis de datos históricos, atributos concretos como el resultado funcional, los parámetros técnicos, el resultado económico, etc., comparados dentro de un marco temporal.

Dado que normalmente se supone que el progreso evoluciona y que el progreso tecnológico no se produce al azar, resulta posible generar curvas o modelos de características. A partir de los datos y de los modelos se puede establecer prospecciones con diferentes niveles de certeza. Sin embargo, se producen cambios y no se debe obviar la influencia e impacto de factores nuevos o inesperados.

Ejemplos de técnicas exploratorias relevantes son: Las curvas en S, los ciclos, la extrapolación de tendencias, y la substitución tecnológica. Todas ellas se apoyan en una gran cantidad de datos estadísticos, que pueden o no estar disponibles de forma gratuita.

Técnicas normativas: empiezan proponiendo el estado deseado o posible, así como la satisfacción de una necesidad de mercado o el logro de un desarrollo tecnológico, y trabajan hacia atrás, a partir de ello, para determinar los pasos necesarios para conseguir el resultado requerido. El número de caminos predecibles de desarrollo desde la posición actual hasta el objetivo podría variar desde «ninguno», lo que implicaría una  tecnología totalmente nueva, hasta «varios».

Cada camino factible hasta el objetivo se analiza por su relevancia y dificultad.

Algunos ejemplos de técnicas normativas relevantes son:

— Los árboles de relevancia.
— El análisis morfológico.
— Vigilancia y monitorización tecnológica.
— El análisis de Delphi.
— El análisis del impacto de las tendencias.
— La substitución tecnológica.

La información necesaria para estas técnicas probablemente sea más específica de cada empresa que la información necesaria para las técnicas exploratorias. En particular, la vigilancia
tecnológica necesita una actitud proactiva, para ayudar a la organización a identificar y establecer enlaces con las fuentes más útiles de información y opinión. Típicamente, éstas se encontrarán en la vanguardia de la actividad innovadora.

Fuente. COTEC

Algunas definiciones

“Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o de predecir el futuro en una determinada materia”.
Fuente: Real Academia de la Lengua Española

Definición: conjunto de “tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales”.
Fuente: OCDE

Definición: “es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él”.
Fuente: Gaston Berger

Objetivo
Las empresas necesitan ser conscientes de los nuevos desarrollos tecnológicos y deben revisar la relevancia de aquellos desarrollos que se produzcan en las áreas de interés de su empresa. Las nuevas tecnologías pueden crear oportunidades estratégicas pero también amenazas. Las actividades de prospectiva son una forma de captar conocimiento e información sobre las tecnologías y las organizaciones.

Un poco de historia y tendencias

La prospectiva nace aproximadamente en los años 50, esto la convierte en una ciencia joven donde existen diversidad de maneras de definirla y practicarla, aunque cada vez son más los países que la utilizan como método de planificación estratégica de futuro. A lo largo de su existencia se pueden vislumbrar tres grandes tendencias:

1. PROSPECTIVA PREDICTIVA: su premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos hechos y evitan la de otros abriendo así la posibilidad de conocer el futuro. Es un enfoque que prima pronósticos lineales y tiene una visión continuista del futuro. Busca la obtención de conocimientos tangibles sobre el futuro.

2. PROSPECTIVA INTERPRETATIVA: Trata de pronosticar futuros alternativos para mejorar la calidad de las decisiones del presente incrementando de esta forma la capacidad de reacción ante lo inesperado. Un rasgo característico de esta tendencia es su “relativismo cultural”; es decir si la realidad está construida socialmente, es importante que los estudios de futuro sean sensibles a los múltiples entornos.

3. PROSPECTIVA CRÍTICA: Es la más revolucionaria pues considera que no se puede hacer prospectiva partiendo de proyecciones del presente, ya que lo que en el presente se considera “normal”; en el futuro podría no serlo. De esta manera ofrece escenarios alternativos sin imponer tópicos o prejuicios que pueden convertir el ejercicio de prospectiva en una mera proyección de futuro.

Explorar el futuro requiere un gran rigor metodológico para que los procesos sean transparentes y reproducibles. Este rigor “científico” se agiliza en circunstancias que requieren un nivel máximo de imaginación y creatividad, es decir en un ambiente “artístico”.

La prospectiva se inscribe en un realismo científico característico del estudio de los modelos de decisión que incorporan:
- Variables de memoria de la historia, del conocimiento adquirido.
- Variables de prospectiva, del futuro, del conocimiento por venir.
- Variables de fines y objetivos, de valores
Descripción general

La prospectiva tecnológica se centra en la investigación de nuevas tendencias, tecnologías radicalmente nuevas y nuevas fuerzas que pudieran surgir de la combinación de factores tales como las nuevas preocupaciones sociales, las políticas nacionales, y los descubrimientos científicos. Muchos de esos factores se encuentran más allá de todo control, influencia y conocimiento de las empresas individuales.

La prospectiva tecnológica es una combinación de pensamiento creativo, visiones expertas y escenarios alternativos que contribuyen a la planificación estratégica.
El futuro es por definición desconocido pero en las actividades de prospectiva se utilizan juicios u opiniones de expertos para obtener una visión del mismo. Se puede recurrir a expertos individuales o a grupos. Se pueden aplicar distintas técnicas para obtener una visión consensuada, una gama de opiniones, o visiones poco convencionales. El tipo de ejercicios que se pueden realizar varía muchísimo en su complejidad
y estructura, y en la facilidad de su puesta en práctica.

El simple hecho de subscribirse a una revista técnica, formar parte de una red, participar en un proyecto de I+D en colaboración, o preocuparse por identificar cuáles son los proyectos de investigación que una organización de investigación relevante está llevando a cabo, pueden ser los primeros pasos hacia la consecución de un enfoque más estructurado.

La planificación y comienzo del ejercicio

Al planificar o comenzar la prospectiva, resulta útil tener en cuenta:

— Las razones por las que se hace.
— Los recursos que se necesitarán y de cuáles se puede disponer.
— El tiempo que se necesitará.
— Cómo aprender las técnicas y mejorar el proceso general.
Establecer las necesidades

Para evaluar si resultaría de utilidad un enfoque más sistemático, se pueden analizar los siguientes factores:

— Las tecnologías críticas para la empresa.
— La madurez e índice de cambio de las tecnologías críticas.
— La naturaleza de la estrategia de I+D (por ejemplo, si es ofensiva o defensiva).
— La complejidad y flexibilidad de los mercados y del entorno empresarial en general.

La magnitud y dirección del progreso tecnológico se ve conducido en general por la inversión financiera y por las fuerzas y necesidades del mercado, que también deben ser vigilados y controlados como parte de cualquier actividad de prospectiva.

Coordinar los recursos

Inicialmente, se debe decidir quién debe dirigir el proceso de prospectiva. No se trata de una labor para un miembro nuevo del personal de la empresa. En algunos casos puede ser necesaria la formación de un equipo pluridisciplinar, mientras que en otros puede bastar con un único individuo con la autoridad adecuada para coordinar diferentes departamentos.

En todos los casos, el ejercicio debería, en primer lugar, intentar usar el conocimiento y experiencia de los individuos que forman la empresa. Su conocimiento específico de las actividades y procesos de la empresa resultará muy útil, así como la información adicional obtenida de sus contactos y redes, y de su apreciación del entorno empresarial general.

Establecer y mejorar el proceso: la prospectiva

El proceso está formado por dos actividades principales: la recogida y el posterior análisis de la información. El valor del proceso general para cada empresa dependerá de cómo se realicen ambas actividades, cómo se aprovechen ambas técnicas y hasta qué punto se siga el proceso hasta sus recomendaciones y acciones. Se suelen aplicar en procesos iterativos o paralelos. No resulta necesario completar todo el proceso para poder apreciar los potenciales beneficios, por lo que el proceso se refuerza a sí mismo y promueve futura iteraciones.

Actividad 1: Recogida de información relevante. Los aspectos principales a considerar son:

— ¿Qué información y qué tipo de datos resultan relevantes?
— ¿Qué fuentes de información se deben usar?
— ¿Hasta qué punto son precisas?
— ¿Qué sistemas es necesario organizar para conseguir información y datos tecnológicos?
— Desarrollos y tendencias.

Algunas de las decisiones prácticas que surgen de analizar estos temas son:

— Qué revistas revisar y cómo.
— A qué conferencias y ferias comerciales asistir.
— Cómo compartir información.
— Quién debería participar en qué redes.
— ¿Cómo se puede aprovechar al máximo la experiencia<> individual relevante?
— Qué datos internos recoger, y cuáles externos conseguir.
— Cómo hacer un seguimiento de los parámetros de los resultados<> de los productos de la competencia.

Actividad 2: Análisis de los datos por expertos individuales siguiendo diferentes métodos y técnicas. Los temas principales a tratar son:

— ¿Qué experiencia se debe utilizar?
— ¿Qué metodología o técnicas resultan adecuadas?
— ¿Frente a qué criterios u objetivos se deben juzgar los análisis?
— ¿Qué datos se deben utilizar o resultan relevantes?
— ¿Quiénes son las personas relevantes para aplicar las técnicas a los datos?

Las decisiones que surjan de analizar estos temas podrían tener como resultado una más profunda comprensión de la potencial contribución y juicio de los distintos expertos,
dentro y fuera de la empresa, unos objetivos más estrictamente formulados y una mayor comprensión del valor de la prospectiva en general.

Establecer y mejorar el proceso: programas de prospectiva (foresight)

Los programas de prospectiva buscan las opiniones subjetivas o intuitivas de un número de personas con diferentes grados de experiencia. Se necesita recoger opiniones sin sesgos o con malas interpretaciones. Utilizando distintas técnicas, algunas más estructuradas que otras, se pide a los expertos que proyecten su conocimiento actual hacia cómo se van a poder desarrollar los acontecimientos y tendencias en el futuro. También deben considerar qué alternativas pueden ser posibles dentro del marco temporal proyectado.

Al establecer un programa de prospectiva, es importante tener en cuenta:

¿Qué tipo de experiencia resulta relevante, y cuál es la mejor manera de conseguirla?
¿Qué límites a la creatividad de los procesos se deben imponer?
¿Cómo se puede equilibrar el ejercicio con las necesidades de la organización que ha encargado el<> estudio?

Fuente. COTEC

El inventario tecnológico se considera como una función clave, pues de su calidad dependerá la eficacia de la gestión de los recursos tecnológicos. Consiste en interrogarse sobre las tecnologías, las competencias, el saber hacer del que goza la empresa en todas sus actividades, desde la concepción de los productos o servicios que ofrece hasta la atención posventa, pasando evidentemente por la producción,
la comercialización, la gestión de cobros, etc.

Se puede así crear para cada actividad una lista más o menos detallada de las tecnologías, lo cual permitirá evaluar posteriormente la capacidad de la empresa para dominarlas. Está claro que no se trata de hacer un inventario exhaustivo, sino de establecer una lista ordenada –por ejemplo ordenándolas por clases– para definir mejor las prioridades de las acciones a emprender.

En esta clasificación se distinguirán:

• Las tecnologías centrales o de núcleo, en relación con las que pueden considerarse periféricas.
• Las tecnologías llamadas de diferenciación, respecto a las calificadas de base.

A. Tecnologías de núcleo
No todos los recursos tecnológicos tienen el mismo valor para la empresa; de algunos de ellos puede decirse que son periféricos (por ejemplo la gestión de la tesorería para una fundición), mientras que otros constituyen el corazón de la empresa (el refinado del metal para el fundidor o la gestión de la tesorería
para el banquero).
Este concepto de núcleo tecnológico permite a la empresa encontrar su verdadera identidad, reconocer su oficio o misión en un mundo en cambio permanente: cambian los productos y los mercados, el personal se renueva a medida que unos salen y otros ingresan. Ciertamente, el nombre de la empresa representa una realidad explícita; pero hay otra realidad implícita que es más esencial, la que reside en el reconocimiento del núcleo evolutivo de sus competencias, pues sobre esta identidad dinámica construye su futuro permanentemente.

B. Tecnologías de diferenciación
Según las reglas del juego competitivo y en función de las ventajas conseguidas por la empresa al cabo del tiempo, se pueden identificar las tecnologías que sustentan su competitividad.
La aplicación de criterios simples a las tecnologías identificadas al establecer el árbol tecnológico permitirá, por un lado, detectar las tecnologías de diferenciación y, por otro, evaluar el grado de diferenciación que confieren a la empresa.

C. Tecnologías de base
A lo largo del inventario, las tecnologías identificadas que no hayan sido consideradas de diferenciación son las llamadas tecnologías de base. Este término abarca las competencias mínimas que hay que tener para desempeñar el propio oficio. También las poseen todos los competidores y, aunque estas tecnologías no permiten marcar diferencias, la empresa debe mantenerlas en un nivel de excelencia comparable al de los mejores entre ellos.
Como ejemplo, pueden citarse los criterios siguientes:

• La contribución de la tecnología a la visión que la empresa tiene de su oficio.
• La aportación de la tecnología a los factores claves del éxito de la estrategia.
  • La capacidad de la empresa para defender la ventaja competitiva que confiere la tecnología.
  • Las perspectivas futuras de la tecnología en relación con los mercados en los que la empresa quiere crecer.

Así pues, un sencillo inventario clasificado con los criterios expuestos puede aportar a la empresa una visión de la misma, de sus raíces y del origen de sus ventajas competitivas. Por tanto toda empresa que haga el esfuerzo de interrogarse sobre su patrimonio tecnológico tendrá interés en identificar las tecnologías que le
aportan posibilidades de diferenciación.
Por otra parte, deberá interrogarse sobre la madurez de las tecnologías, es decir, sobre su posible potencial de progreso. Se pueden distinguir al respecto tres grupos:

• Las tecnologías maduras o en declive, que forman parte de la historia industrial y que son de conocimiento generalizado.
• Las tecnologías emergentes, en campos como la biotecnología, la optoelectrónica, o la superconductividad que representan un fuerte potencial de desarrollo y de difusión.
• Todas las situaciones intermedias posibles.

Figura 1

A lo largo de las últimas décadas se han ido desarrollando modelos de gestión empresarial que daban  importancia primordial a áreas distintas en fases temporales sucesivas, de unos diez años de duración cada una:

• desde 1945 a 1955 la gestión de la producción fue el objeto principal de las acciones orientadas a aumentar la productividad;
• desde 1955 a 1965 pasó a primer plano el control de la gestión y la administración de los recursos financieros;
• desde 1965 a 1975 lo fue el marketing y la gestión de los recursos comerciales;
• desde 1975 a 1985 la atención recayó sobre la gestión de los recursos humanos;
• de 1985 en adelante, sobre las estrategias de competencia.

Los grandes ausentes de este proceso han sido los recursos tecnológicos, que tuvieron que esperar hasta los años ochenta para convertirse en objeto de interés estratégico, tanto en Europa como en Estados Unidos. Hoy día es necesario completar el proceso de profesionalización de la gestión empresarial incorporando a
ella la dimensión tecnológica, y de esta forma:
1) Establecer un equilibrio más armonioso entre todas las funciones de la empresa, especialmente entre Marketing, Investigación y Desarrollo, Producción y Gestión de Recursos Humanos.
2) Dar a los directivos el control real de dichos recursos tecnológicos para que los administren con la misma eficacia que los otros recursos.
3) Aportarles de esta forma una visión más real y anticipadora de su empresa y del potencial de su desarrollo futuro.
Es en este marco en el que se hace necesario plantearse los objetivos y directrices de la gestión de la innovación. El primer paso ha de ser la realización –con medios propios o con asistencia externa– de un diagnóstico o auditoría tecnológica.

Una visión general de los objetivos de una Auditoría Tecnológica, puede exponerse como sigue:

¿Qué es una Auditoría Tecnológica?

Una Auditoría Tecnológica supone analizar el patrimonio tecnológico de la empresa y clasificar las tecnologías. Esta clasificación permitirá definir las debilidades y fortalezas de la empresa y por tanto definir las acciones posteriores a desarrollar.

¿Por qué es necesaria una Auditoría?

Porque permite:
1. Definir debilidades y fortalezas de la empresa.
2. Seleccionar las tecnologías (en las que la empresa es fuerte) que pueden ser transferidas a otras empresas o a otros sectores.
3. Buscar métodos para combatir las debilidades.

¿Para qué sirve en mi empresa?
Una Auditoría Tecnológica es un elemento importante para establecer la estrategia de la empresa. El objetivo fundamental que se persigue es que el patrimonio tecnológico siempre debe aumentar o al menos mantenerse. La Auditoría Tecnológica permite identificar las tecnologías que deberían incorporarse y las que ya no son de interés para la empresa, y por tanto pueden licenciarse o venderse (obteniendo unos ingresos extra).

¿Cómo se hace una Auditoría Tecnológica?
Existen diversas metodologías para el desarrollo de Auditorías Tecnológicas.
Como línea general, independientemente de la metodología utilizada, cualquier procedimiento requiere:

1. Un análisis previo por parte del empresario.
2. Una reunión con los expertos (internos o externos) para analizar el patrimonio tecnológico de la empresa y definir las posibles acciones a realizar.
3. Un análisis por parte de los expertos para definir las posibles actividades a realizar.
4. Una segunda reunión para presentar las posibles acciones y definir el apoyo a recibir por parte de los expertos.

Esquema Vigilancia Tecnológica

• Contribuye a reducir las decisiones erróneas. Proporciona información aplicable a la utilización de nuevas tecnologías para la producción.
• Ayuda a evaluar el posible impacto de un hecho o cambio en el entorno.
• Para identificar amenazas y competidores.
• Para identificar oportunidades, aliados, partners, etc.