Objetivo
Superar barreras, promover y animar la cooperación durante el proceso de innovación entre diversas entidades (departamentos, personas o incluso distintas organizaciones).
Descripción general
Las nuevas tecnologías se generan a menudo en grupos o departamentos especialmente dedicados a ello. Esta especialización puede suponer un alejamiento de estos grupos con respecto a otras funciones empresariales. Debido a esta especialización aparecen las denominadas «interfaces organizativas».
Proceso de Gestión de Interfaces
Ciertamente, se podrían hacer las mismas observaciones con respecto a otros grupos o departamentos especializados o siempre que un determinado trabajo se debe repartir entre varias personas. Dado que el éxito del desarrollo y puesta en práctica de nuevos productos requiere la integración del conocimiento especializado de distintas unidades organizativas, estas interfaces se deben gestionar eficazmente. En particular, la cooperación entre marketing e I+D se ha identificado en muchos estudios como un factor clave para el éxito del desarrollo de un nuevo producto. Sin embargo, diversas investigaciones empíricas han demostrado que en muchas ocasiones existe una falta de armonía entre I+D y Marketing que se traduce en un obstáculo para el éxito de las innovaciones. Por ello, se han desarrollado técnicas para superar este y otros problemas de interfaz.
Interfaces organizativas
Las interfaces organizativas se encuentran en cualquier situación donde dos ó más entidades individuales (organizaciones , departamentos o personas) necesitan cooperar para alcanzar un resultado común. Muy a menudo se transfiere una cierta cantidad de material, energía o información de una entidad a la
otra. Para garantizar el máximo flujo, se debe gestionar la interfaz.
Dado que las personas son capaces de desarrollar objetivos personales y de provocar conflictos, el problema se complica yendo más allá del diseño técnico de las interfaces. Las interfaces organizativas pueden producirse entre organizaciones o en el seno de una única organización, y más específicamente de una empresa. Supongamos que las subunidades de la organización en cuestión no están ubicadas
en orden jerárquico de tal modo que ninguna es superior a las otras teniendo el poder de emitir órdenes, y que no pueden acudir a un superior común para resolver los problemas y conflictos cotidianos de interfaz. Esta situación es cada vez más común tras la reingeniería de las empresas, que ha introducido estrategias de descentralización interna o ha establecido procesos de grupo. El resto del capítulo se centra en las interfaces dentro de una misma organización, dónde no son aplicables los mecanismos de coordinación regulados por el mercado, para las cuales deben buscarse otras alternativas.
Se pueden destacar dos aspectos de la gestión de interfaces especialmente relevantes dentro del contexto general de la gestión de la tecnología:
1. Intentar evitar las interfaces en su globalidad, lo que resulta imposible cuando el tamaño de la empresa u organización rebasa una cierta dimensión. Sin embargo, el número de interrfaces se puede y se debería mantener dentro de un límite.
2. Reducir las consecuencias no deseadas de las interfaces
A este respecto, se deberían optimizar los objetivos generales de la empresa, en lugar de los objetivos «locales». No tener en cuenta los requisitos de la gestión de las interfaces podría provocar graves problemas a tres niveles:
1. Estratégicos; en términos de una falta de armonía entre el empuje de las estrategias de marketing, I+D o producción, lo que limitaría la respuesta ante amenazas del entorno.
2. Tácticos; lo que llevaría a problemas a la hora de garantizar el éxito, por ejemplo, al nivel del proyecto.
3. Personales; como resultado de los círculos viciosos que se producen debido al distanciamiento que llevan a una falta de comunicación y, a su vez, a la desconfianza, a los fallos, a culpar a otros, etc.
La elección de los instrumentos depende de las condiciones en las que se produzcan esas interfaces organizativas. Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Primera, se debería analizar a qué n i v e l se produce el problema de interfaz . Las interfaces se producen entre unidades empresariales estratégicas (UEE), entre áreas funcionales dentro de una UEE, entre proyectos dentro de dichas áreas funcionales, así como dentro de los propios proyectos. Si
debe existir un intercambio de información en todos estos niveles, se verá muy facilitado por comités conjuntos en el ámbito de las UEE, y por equipos al nivel de proyecto.
Segunda, se debería analizar el tipo de interacción. Por ejemplo, se deben considerar las transferencias secuenciales, las transferencias recíprocas, y las transferencias compartidas en que diversas unidades necesitan compartir un escaso recurso común. En el primer caso, es probable que surjan conflictos de motivación y metas, en el último es probable observar conflictos de distribución, mientras que
en el caso de las transferencias recíprocas se puede llegar a ambos tipos de conflicto. Resulta obvio que se puede evitar todo conflicto relacionado con la motivación y con las metas si se comparte la información, lo cual, por ejemplo, se puede promover con la participación en un programa de rotación de puestos. Los conflictos relacionados con recursos escasos necesitan el desarrollo de algún tipo de mecanismo para su asignación, como por ejemplo una planificación programada, o un sistema de precios.
Tercera, se debe analizar el m o t i v o por el que se crea una interfaz . Las limitaciones de capacidad, las inconveniencias de las economías de escala, los incrementos de productividad debidos a la especialización, podrían constituir todas ellas razones para dividir una labor y hacer que fuera realizada por más de un individuo. En los dos primeros casos se ha de conseguir una calidad homologada que garantice la comparabilidad de los resultados. En el tercer caso, resulta de vital importancia garantizar una mezcla adecuada de calidades.
Cuarta, las características de las tare a s determinan la selección de instrumentos para la gestión de la interfaz. Estas características son la frecuencia, la repetición, la homologación y la complejidad de las tareas. Resulta obvio que partes de una tarea frecuentemente repetida se pueden coordinar
con mayor eficacia utilizando planes y programas, mientras que una única tarea aislada quizá requiera una mayor creatividad y una mayor transferencia de información personal.
La siguiente figura resume el procedimiento de selección de instrumentos que ayudan a aliviar problemas de gestión de interfaces. Desgraciadamente, los instrumentos adecuados no encajan de forma objetiva con las cuatro características de las interfaces. Se necesita utilizar la lógica para eliminar los instrumentos inadecuados y para retener los instrumentos .
