Innovación

Limitaciones de la Matriz de Atractivo - Posición

• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente, tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UNE dentro de la matriz.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UNE´s con desempeños mediocres y varias UNE´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.
• Las UNE´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UNE´s.
• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UNE´s, por consiguiente, la toma de decisiones sólo con base en estas herramientas es más bien imprudente.

Finalidad de la Matria de Atractivo - Posición

Tanto la Matriz Crecimiento-Participación, como la Matriz Atractivo-Posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UNE, es decir ,la situación interna y externa de la UNE en el análisis DAFO (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron cencebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

¿Cómo situar el producto o Unidad de Negocio Estratégica en la Matriz?

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración (relación de los valores y ponderaciones de cada uno de los factores seleccionados para el análisis). Alrededor de este punto se dibuja un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UNE. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UNE´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UNE dentro del mercado de su industria.

La escala de la matriz es 1 a 5 dividiendo los ejes de Atractico del Mercado y Posición del Negoci en tres partes: Alta, Media y Baja.

Situación de un producto

Dependiendo de donde la UNE quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.

• Zona verde. Fuerte - Alto, Fuerte – Medio y Medio – Alto. Desarrollo inmediato del nuevo producto.
• Zona amarilla. Fuerte – Bajo, Medio – Medio y Débil – Alto. Postergar, necesita mayor análisis.
• Zona roja. Medio – Bajo, Débil – Medio y Débil – Bajo. Abandono de la idea.

Factores integrantes en la Matriz de Atractivo - Posición

A continuación se presentan posibles factores que influyen en esta Matriz:

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:

• Tamaño del mercado
• Precios
• Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
• Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
• Nivel tecnológico
• Impacto ambiental
• Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

• Participación en el mercado
• Crecimiento de la participación en el mercado
• Costos unitarios
• Canales de distribución
• Capacidad de los proveedores
• Calidad del producto o servicio
• Imágen de la marca
• Capacidad productiva
• Capacidad gerencial
• Estructura de la competencia
• Fortalezas y debilidades de la UEN
• Nivel tecnológico
• Desempeño en investigación y desarrollo

Pasos a seguir en la elaboración de la Matriz

1. Identificar los factores relevantes para la medición de los ejes que dependerán del sector de actividad y de las características de las estrategias competitivas seguidas.

2. Fijar una ponderación para cada uno de los factores identificados. El que se utilicen varios factores no significa que todos ellos tengan la misma importancia, por lo que, se considera conveniente asignarles una ponderación.

3. Calificar cada centro de estrategia para cada uno de los factores en una escala determinada de antemano.

4. Representar los centros en la matriz una vez calculada su puntuación total para cada eje, que será el resultado de la suma ponderada de las puntuaciones obtenidas en cada uno de los factores. La representación se hace mediante círculos cuyo tamaño es proporcional al volumen de ventas de la empresa.

Resultado de una Matriz de Atractivo-Posición:

MAtriz de McKinsey

Definición

La Matriz de Atractivo del mercado - Posición del negocio fue desarrollada por la empresa General Electric con la ayuda de la consultora McKinsey para analizar su propia cartera de negocios, ampliamente diversificada.

Su funcionamiento es similar a la Matriz de Crecimiento - Participación, pero en este caso la variable relevante es la rentabilidad en lugar de la liquidez y según el modelo, ésta depende del atractivo del mercado y de la posición competitiva del centro de estrategia, por lo que, estos son los ejes que caracterizan a la matriz.

Una diferencia sustancial con el modelo anterior es que, en este caso, los ejes de la matriz son multivariables, esto es, dependen de un amplio conjunto de factores.

A continuación se va a comentar cómo se elabora esta Matriz, teniendo en cuenta las diferencias existentes entre todas las empresa, éstas tendrán que adaptar el análisis y estudio de este modelo a sus propias características empresariales.

Conclusiones sobre el modelo de análisis de productos o unidades de negocio estratégicas

Por lo normal, una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado. Una excepción podría ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rápido, pero como las empresas generalmente no pueden incidir en la tasa de mercado, concentran su atención en aumentar su participación relativa de mercado y convertirse en líder de mercado.

Por este motivo, las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o cuna ponservar la participación en el mercado, según la categoría de las UNEs o productos que se trate.

Para obtener mayores beneficios de la información para la toma de decisiones, a través de la matriz BCG, es muy recomendable realizar por separado para cada línea de producto un matriz de Crecimiento-Participación. La empresa puede tener más de un producto y en uno puede ser líder mientras que en otro no, por ello, es importante analizar por separado cada producto.

También es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado, si la UNE o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Región/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relación al producto, o que la economía propia de cada región afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una región como Estrella o Vaca y en otra región como Interrogante o Perro, por ello se aplicarían distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relación al producto o UNE.

Es recomendable aplicar la matriz BCG periódicamente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o estacionales en estos casos es conveniente aplicar la matriz por períodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad.

Críticas a este modelo

Esta matriz ha sido uno de los análisis de mayor uso, pese a ello, no está exento de críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan curiosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.

La otra crítica se debe a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado. Normalmente, se encuentra en torno al 10% en las unidades físicas y, debido a que solamente el líder único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como “alto” en la participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categoría de “perros”. Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.

De modo similar, la idea implícita en la “Vaca” estimula a los administradores ordeñar la vaca -o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión. Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.

Otro aspecto negativo es la posible falta de información sobre el sector o mercado, por lo que, el cálculo de las tasas de crecimiento no se podrían realizar y, por lo tanto, este análisis no se llevaría a cabo.

Estrategias a seguir para cada tipo de productos o UNEs

Las siguientes estrategias son genéricas y a modo de ejemplo:

Estrategias del segmento Interrogación.

Normalmente, cuando uno está en este segmento, la clave está en la participación relativa del mercado y no en la tasa de crecimiento del mercado. Por ello, existen dos alternativas a seguir, como el producto o UNE no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables:

1º alternativa: si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro.

2ª alternativa: si SÍ es posible ganar mayor participación en el mercado, la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta. En sí, la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar, ante todo, crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes.

Estrategias del segmento Estrella.

Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en una alta promoción y publicidad o gastos para generar un valor añadido extra al producto o servicio por parte de la empresa que esta en este segmento.

Estrategia del segmento Vaca

La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es decir, el liderazgo. Las estrategias de marketing van reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras u ofreciendo un valor añadido a los productos o servicios. Evidentemente, generan un gasto de efectivo, pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes, los gastos se transforman en una inversión.

Estrategias del segmento Perro

Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo, mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.

En este segmento, afortunadamente, se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que se logre.

¿Cómo elaborar una Matriz de Crecimiento-Participación?

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado:

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria y va desde el 20% al 0% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.

Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos.

Fórmula de la Tasa de Crecimiento

Es la variación en el volumen de ventas totales del sector o mercado.

Cálculo de la Participación Relativa:

Para calcular la participación relativa de mercado.: se divide la participación del producto y/o empresa (UNE) analizando su participación con el competidor con mayor participación. El dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja.

Fórmula de Participación Relativa

Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.

Elaboración de la matriz BCG:

En base a estos datos se puede crear la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción.