«¿Cómo pueden los directivos intentar planificar, o incluso fiarse de un proceso que en sí mismo depende tanto de la creatividad, de la inspiración o de la suerte misma? [...] Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las de mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovación que sólo se encuentran en ciertas situaciones.» PETER DRUCKER,
The Discipline of Innovation, 1985
Con esta palabras comienza la Guía Diganóstico de la Innovación publicada por el CIDEM que es, sin duda una de las mejores. Basada en un diagnóstico tipo REDER que analiza nuestra posición en torno a los siguientes aspectos:
La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento para acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)
La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento para acelerar la
innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)
Con la introducción de innovación abierta, los límites de la empresa se hacen permeables, permitiendo la adecuación e
integración de recursos entre la empresa y colaboradores externos. En el modelo de innovación cerrada, las empresas innovan,
confiando en su recursos por sí solos.
La innovación abierta se caracteriza por la participación de todas las funciones de la compañía, en las diferentes etapas del
proceso de innovación, no sólo en I + D. El diagrama en forma de túnel en la figura es una representación común del proceso
de innovación abierta. Ideas (los círculos de color malva) se investigan en la fase de investigación y las mejores y más
prometedores de estos llegan a fases de desarrollo y comercialización. Menos ideas prometedoras se dejan caer.
La característica clave de este esquema, y lo que lo distingue de un proceso de innovación cerrada, es que los límites de la
empresa se hacen permeables (la línea discontinua en la figura). Considerando que, en un proceso de innovación tradicional
todas las invenciones, investigación y desarrollo se mantienen cerrados, seguros y confidenciales dentro de la empresa hasta
que el producto final es lanzado. Con la innovación abierta la empresa puede hacer uso de las competencias externas (por
ejemplo, tecnología) e incluso permitir que otras organizaciones para salirse de los subproductos de sus innovaciones.
El diagrama muestra una gran cantidad de actividad (los círculos de color malva) se genera dentro de la empresa en la fase de
investigación.También hay ideas y tecnologías desarrolladas fuera, ya sea en colaboración o tal vez adquiridas a otras
empresas (círculos verdes). En la fase de desarrollo, como resultados de la investigación el trabajo se reduce a proyectos
viables.Este modelo también plantrea de forma abierta invertir en innovación desarrollada externamente en forma de propiedad
intelectual (IP) adquiriendo licencias para ciertas tecnologías, para avanzar en los proyectos que estamos desarrollando.
Mientras tanto, las licencias de propiedad intelectual que han surgido de la propia investigación de la compañía podría ser
vendida a otros desarrolladores, ya sea porque no son de importancia estratégica a las actividades de la empresa, o porque la
empresa no tiene capacidad ni la experiencia para desarrollarlas por sí misma. Por otra parte, la compañía podría ver la
oportunidad de crear empresas spin-out que asumir parte de los proyectos de su núcleo.
En el momento de la comercialización habrá productos básicos que puede haber llegado por una vía puramente interna de la
investigación a la realización, o con una variedad de inoputs desde el exterior.
En esta etapa, la empresa de innovación abierta todavía podría optar por la compra de productos listos para el mercado del
exterior, por ejemplo, en ejercicios de co-branding, en el que podría utilizar su perfil de marca establecida para vender un
nuevo producto de otra compañía que actualmente no tiene presencia en el mercado de referencia.
La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento para acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)
Con la introducción de la Innovación Abierta (Open Innovation) , los límites de la empresa se hacen permeables, permitiendo la adecuación e integración de recursos entre la empresa y colaboradores externos. En el modelo de innovación cerrada, las empresas innovan, confiando en su recursos por sí solos.
La Innovación Abierta (Open Innovation) se caracteriza por la participación de todas las funciones de la compañía, en las diferentes etapas del proceso de innovación, no sólo en I + D. El diagrama en forma de túnel en la figura es una representación común del proceso de innovación abierta. Ideas (los círculos de color malva) se investigan en la fase de investigación y las mejores y más prometedores de estos llegan a fases de desarrollo y comercialización.
Proceso Innovación Abierta (Open Innovation)
La característica clave de este esquema, y lo que lo distingue de un proceso de innovación cerrada, es que los límites de la empresa se hacen permeables (la línea discontinua en la figura). Considerando que, en un proceso de innovación tradicional todas las invenciones, investigación y desarrollo se mantienen cerrados, seguros y confidenciales dentro de la empresa hasta que el producto final es lanzado. Con la innovación abierta la empresa puede hacer uso de las competencias externas (por ejemplo, tecnología) e incluso permitir que otras organizaciones para salirse de los subproductos de sus innovaciones.
El diagrama muestra una gran cantidad de actividad (los círculos de color malva) se genera dentro de la empresa en la fase de investigación.También hay ideas y tecnologías desarrolladas fuera, ya sea en colaboración o tal vez adquiridas a otras empresas (círculos verdes). En la fase de desarrollo, como resultados de la investigación el trabajo se reduce a proyectos viables.Este modelo también plantrea de forma abierta invertir en innovación desarrollada externamente en forma de propiedad intelectual (IP) adquiriendo licencias para ciertas tecnologías, para avanzar en los proyectos que estamos desarrollando.
Mientras tanto, las licencias de propiedad intelectual que han surgido de la propia investigación de la compañía podría ser vendida a otros desarrolladores, ya sea porque no son de importancia estratégica a las actividades de la empresa, o porque la empresa no tiene capacidad ni la experiencia para desarrollarlas por sí misma. Por otra parte, la compañía podría ver la oportunidad de crear empresas spin-out que asumir parte de los proyectos de su núcleo.
En el momento de la comercialización habrá productos básicos que puede haber llegado por una vía puramente interna de la investigación a la realización, o con una variedad de inoputs desde el exterior.
En esta etapa, la empresa de innovación abierta todavía podría optar por la compra de productos listos para el mercado del exterior, por ejemplo, en ejercicios de co-branding, en el que podría utilizar su perfil de marca establecida para vender un nuevo producto de otra compañía que actualmente no tiene presencia en el mercado de referencia.
Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya
que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora
de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de
nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.
Lo primero que quiero destacar es que, frente a una visión
técnica el enfoque de este concepto es económico y de
capacidades lo cual creo que enriquece el enfoque
tradicional.Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.
Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.
Lo primero que quiero destacar es que, frente a una visión técnica el enfoque de este concepto es económico y de capacidades lo cual creo que enriquece el enfoque tradicional.
Como podéis ver, en el eje vertical hemos puesto las
entradas o salidas de fondos que tenemos a lo largo del
proceso de diseño y creación del producto o servicio. De
análoga manera en el eje horizontal hemos colocado la
variable tiempo.
La clave del modelo consiste en acortar el tiempo CAMBIO DE
CICLO que recoge las actividades que van desde la
Oportunidad de Cambio hasta Satisfacción del Cliente.
Dentro de éstas hay tres que son claves y para las cuales
deberemos de desarrollar las competencias y técnicas
necesarias.
Percepecpción de la oportunidad de mercado. Muy relacioanada
con técnicas de vigilancia del entorno y con la capacidad de
gestionar y analizar la información que se está generando
fuera de nuestra empresa (tendencias,modas,cambios
tecnológico,etc,..)
Inicio del Proyecto.ES decir, el tiempo que utilizamos desde
que detectamos la oportunidad hasta que comenzamos el
proyecto. Muy relacionada con nuestra capacidad de crear y
seleccionar ideas factibles (creatividad, procesos de
análisis y selección de ideas).
Y por último el TIME TO MARKET definido como el lapso de
tiempo que transcurre entre la definición del producto y el
momento en que se encuentra disponible por el mercado
(Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de
desarrollo del concepto a la introducción del producto en el
mercado. Este concepto ha sido especialmente analizado y
mejorado por empresas del sector de la automoción y también
por ejemplo por ZARA.
La capacidad que tengamos para poner a la venta nuestros
nuevos productos (capacidad comercial y logistica) son otro
punto relevante ya que es en este momento cuando empezamos a
generar ingresos tal y como se ve en la curva.
Consideramos que el Ciclo de Cambio se cierra en el momento
en el que el producto es “aceptado” por el mercado en la
fase de Satisfacción del Cliente.
A parte de estas fases crítica echamos de menos, en muchos
casos, una proyección de los ingresos futuros basados en un
modelo de Ciclo de Vida del Producto. Esta sería la parte
del gráfico que va desde la Satisfacción del Cliente hasta
la fase de Extinción. En el modelo se esquematiza pero
podemos alargar la vida mediante procesos de rediseño cuando
tengamos evidencia de un estancamiento en la cifra de ventas
debido a la madurez del producto.
Como recomendaciones os proponemos las siguientes:
Analizar el proyecto en su conjunto desde su inicio hast la
extinción en el mercado para ver qué flujos económicos vamos
a tener a lo largo de su vida.
Desarrollar las competencias y capacidades que nos permitan
acortar el Ciclo de Cambio y evaluar el impacto que esta
reducción tiene no sólo en aspectos relacionados con ser los
primeros en el mercado sino en los flujos de caja del
proyecto.
Como podéis ver, en el eje vertical hemos puesto las entradas o salidas de fondos que tenemos a lo largo del proceso de diseño y creación del producto o servicio. De análoga manera en el eje horizontal hemos colocado la variable tiempo.
La clave del modelo consiste en acortar el tiempo CAMBIO DE CICLO que recoge las actividades que van desde la Oportunidad de Cambio hasta Satisfacción del Cliente.
Dentro de éstas hay tres que son claves y para las cuales deberemos de desarrollar las competencias y técnicas necesarias.
Percepción de la oportunidad de mercado. Muy relacionada con técnicas de vigilancia del entorno y con la capacidad de gestionar y analizar la información que se está generando fuera de nuestra empresa (tendencias,modas,cambios tecnológico,etc,..)
Inicio del Proyecto. Es decir, el tiempo que utilizamos desde que detectamos la oportunidad hasta que comenzamos el proyecto. Muy relacionada con nuestra capacidad de crear y seleccionar ideas factibles (creatividad, procesos de análisis y selección de ideas).
Y por último el TIME TO MARKET definido como el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción del producto en el mercado. Este concepto ha sido especialmente analizado y mejorado por empresas del sector de la automoción y también por ejemplo por ZARA.
La capacidad que tengamos para poner a la venta nuestros nuevos productos (capacidad comercial y logistica) son otro punto relevante ya que es en este momento cuando empezamos a generar ingresos tal y como se ve en la curva.
Consideramos que el Ciclo de Cambio se cierra en el momento en el que el producto es “aceptado” por el mercado en la fase de Satisfacción del Cliente.
A parte de estas fases crítica echamos de menos, en muchos casos, una proyección de los ingresos futuros basados en un modelo de Ciclo de Vida del Producto. Esta sería la parte del gráfico que va desde la Satisfacción del Cliente hasta la fase de Extinción. En el modelo se esquematiza pero podemos alargar la vida mediante procesos de rediseño cuando tengamos evidencia de un estancamiento en la cifra de ventas debido a la madurez del producto.
Como recomendaciones os proponemos las siguientes:
Analizar el proyecto en su conjunto desde su inicio hasta la extinción en el mercado para ver qué flujos económicos vamos a tener a lo largo de su vida.
Desarrollar las competencias y capacidades que nos permitan acortar el Ciclo de Cambio y evaluar el impacto que esta reducción tiene no sólo en aspectos relacionados con ser los primeros en el mercado sino en los flujos de caja del proyecto.
En primer lugar, las organizaciones ambidiestras son aquellas que tienen la capacidad de gestionar de una forma eficaz la estrategia deliberada y estrategia emergente y por tanto, perseguir simultáneamente la innovación incremental y radical.
Frente al modelo consciente, deliberado y basado en el análisis de la estrategia deliberada, la emergente se gesta en el seno de la organización y es el efecto acumulativo de la priorización del día a día y de las decisiones de inversión tomadas por los integrantes de la organización. Tienden a ser decisiones operativas tácticas no tomadas por individuos visionarios, futuristas o estratégicos pero que, modelan día a día nuestra empresa.
En segundo lugar, estas organizaciones tienen una serie de características comunes multinivel (liderazgo, estructura, etc,..) que actúan como facilitadores del cambio en el enfoque de su planificación.
Las características de la organización ambidiestra son:
1. Tienen en cuenta la evidencia histórica pero piensan en la circunstancia del futuro.
2. Se fragmentan en unidades de negocio autónomas. Apoyan el spin-off
3. Búsqueda de la eficiencia en tamaño y enfoque de negocio.
4. Apuestan por el conocimiento en red (interno, con clientes, etc,..)
5. Crear estructuras “fuertes-débiles” adaptadas a cada área de negocio.
6. La cultura organizacional es el “pegamento” que mantiene la compañía unida.
A continuación se presenta un caso práctico de un presupuesto de Innovación y posterior fabricación del bien innovador.
Tomando como ejemplo nuestra empresa fabricante de muebles de madera y siguiendo con el proceso de gestión de la innovación comenzado en posts anteriores, se va a realizar un presupuesto sobre uno de los productos innovadores resultantes.
Se procederá a la elaboración del presupuesto no sólo del proyecto de gestión, sino de toda la vida útil del bien. De este modo, se podrá calcular cuál ha sido su evolución en el tiempo y el éxito o fracaso del producto.
Una vez comparado el resultado final de todo el proceso (innovación y producción), la empresa deberá decidir qué hacer con el producto:
Seguir con su fabricación y venta.
Modificar las características técnicas y de diseño del producto.
Aprovechar los ingresos que pueda generar y estudiar nuevas alternativas del mercado.
Desechar el producto.
Es decir, se comienza un nuevo ciclo que habrá que analizar, gestionar y, evidentemente, presupuestar.
En el powerpoint siguiente se presenta el caso del presupuesto:
Os mostramos el Análisis DAFO que ha realizado el grupo de trabajo de I+D+I de Ebrópolis sobre el Sistema Aragonés de Innovación.
ANÁLISIS DAFO DEL SISTEMA ARAGONÉS DE INNOVACIÓN
FORTALEZAS
1
Recursos Humanos cualificados, formados por la Universidad de Zaragoza, tanto para el ámbito investigador, como para el desarrollo de tecnologías y su aplicación empresarial.
2
Recursos Humanos muy formados en transferencia de conocimientos.
3
Potente base investigadora y conciencia de la importancia de la transferencia de tecnología.
4
Creación de los institutos y centros de investigación básica y aplicada del Gobierno de Aragón y Universitarios: el ITA, CITA, I3A, biocomputación, nanociencias, etc.
5
Programas y proyectos de innovación desarrollados con éxito y, en gran medida, apoyados por INNOVARAGÓN.
6
Buenas conexiones nacionales e internacionales para facilitar la transferencia de tecnología, tanto en el ITA como en las OTRI’s.
7
Identificación de la oferta tecnológica de Aragón por parte de ARAID.
DEBILIDADES
1
Escasa valoración curricular de la investigación aplicada.
2
Débil cultura y metodología para I+D+I de las empresas aragonesas.
3
Débil cultura y metodología para afrontar la innovación de procesos en las propias administraciones públicas. Gran lentitud en la implantación de nuevos procesos.
4
Falta de indicadores de I+D+I en Aragón que permitan la comparación dentro y fuera de manera sistemática. No se ha evaluado la eficacia de las acciones y programas que se han emprendido.
5
Tipología de las empresas de Aragón: en general muy pequeñas y auxiliares. Existencia de pocas grandes empresas motores de todo el tejido.
6
Saturación de algunos grupos de investigación, lo cual les impide asumir 6 todas las demandas de investigación aplicada que reciben.
7
Escasa participación en proyectos europeos – internacionales de las empresas aragonesas: Programa Marco, Programa de Innovación y Competitividad (CIP), Interreg, etc.
8
Escasa I+D+I privada, frente a otras comunidades autónomas como País Vasco, Cataluña o Valencia.
9
Necesidad de mejora en el uso de los recursos y esfuerzos en innovación, incidiendo en la coordinación y reparto de funciones y responsabilidades entre distintos organismos e instituciones implicadas, evitando repetición de estudios y otras acciones indirectas que no generan realmente resultados que deriven en incremento concreto de valor para Aragón.
10
Dispersión y dificultad de acceso a la información clave para la toma de decisiones.
AMENAZAS
1
La actual situación económica de falta de liquidez de las empresas limita la asignación de recursos para acometer sus actividades de I+D+I.
2
Mayor conciencia y experiencia en cooperación de otras comunidades autónomas unido al tejido aragonés de micropymes. Los proyectos de I+D+I en general requieren una masa crítica y cooperación entre distintos agentes. Se corre el riesgo de que esos dos factores nos hagan ir perdiendo puestos en innovación respecto al exterior.
3
Falta de conciencia I+D+I en las empresas: no son conscientes de la necesidad de innovar para garantizar su permanencia. Es necesario comparar este momento con los inicios de la calidad – ISO 9000, los inicios fueron difíciles, pero ahora está asumido en las funciones normales e imprescindibles de toda empresa.
4
Conciliación corto – largo plazo. Las pymes necesariamente deben generar resultados (beneficios) a corto plazo, esto se opone en ocasiones a las iniciativas innovadoras de la empresa. a corto plazo, esto se opone en ocasiones a las iniciativas innovadoras de la empresa.
5
Ausencia de conciencia de prospectiva, de mirar hacia el futuro de manera generalizada en las organizaciones empresariales.
6
a) Deslocalización de las grandes empresas motores en general de la innovación empresarial. El sentido de este movimiento es desde el centro a la periferia (Oeste-Este).
b) Relocalización de actividades de I+D+I en las sedes centrales de las empresas, que habitualmente no se encuentran en Aragón.
El repliegue tiene un sentido periferia-centro, hacia ciudades grandes, como Madrid o Barcelona en España, o las ciudades sede de las empresas matrices en sus países de origen.
7
Insuficiente cooperación empresas-investigadores, lo que puede llevar a que el know-how de investigación y tecnología se vaya al exterior.
8
Recorte de los presupuestos de las Administraciones Públicas destinados a I+D+I.
9
La crisis económica puede llevarse por delante a empresas innovadoras que se encuentren en una fase inicial ( starters) a pesar de que sus proyectos sean viables.
OPORTUNIDADES
1
III Plan Aragonés de I+D+I y la Estrategia Regional de Innovación Empresarial (2010-2013) que está preparando el Gobierno de Aragón y que desarrollará diferentes Líneas de Actuación y Programas para fomentar la I+D+I en las empresas, en función de su tipologia.
2
Comienzo del creciente interés empresarial por la gestión de I+D+I que puede conllevar el incremento de la inversión privada en I+D+I, que debe aumentar de manera significativa. Desarrollar acciones sobre PYMES que aún no innovan.
3
La legislación española en cuanto a incentivos fiscales a la I+D+I.
4
La entrada en competencia con los nuevos estados de la UE, y la globalización en general, va a obligar a encontrar nuevos sistemas competitivos con base en la innovación.
5
El aumento de la creatividad que se genera en situaciones de crisis. Debería penalizar a las empresas menos innovadoras y premiar a las más dinámicas, de manera que a la salida de la crisis la intensidad media de la innovación en las empresas fuera superior.
La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente abreviada ITIL(del inglés Information Technology Infrastructure Library), es un marco de trabajo de las buenas prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI).
ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TI.
La bibliotecade infraestructura de TI (ITIL) toma este nombre por tener su origen en un conjunto de libros, cada uno dedicado a una prácticaespecífica dentro de la gestión de TI. Tras la publicación inicial de estos libros, su número comenzó a crecer rápidamente hasta unos 30 libros.
Para hacer a ITIL más accesible (y menos costosa) a aquellos que quieran explorarla, uno de los objetivos del proyecto de actualización ITIL fue agrupar los libros según unos conjuntos lógicos destinados a tratar los procesos de administración que cada uno cubre. De esta forma, diversos aspectos de los sistemas de TIC, de las aplicaciones y del servicio se presentan en conjuntos temáticos. Actualmente existe una nueva versión ITIL (v3) que fue publicada en mayo de 2007.
Aunque el tema de Gestión de Servicios (Soporte al Servicio y Entrega de Servicios) es el más ampliamente difundido e implementado, el conjunto de mejores prácticas ITIL provee un conjunto completo de prácticas que abarca no sólo los procesos y requerimientos técnicos y operacionales, sino que se relaciona con la gestión estratégica, la gestión de operaciones y la gestión financiera de una organización moderna.
Los ocho libros de ITIL y sus temas son:
Gestión de Servicios IT:
1- Prestación de Servicios.
2- Soporte de Servicios.
Otras Guías Operativas:
3- Gestión de la Infraestructura de TI.
4- Gestión de la Seguridad.
5- Perspectiva de Negocio.
6- Gestión de Aplicaciones.
7- Gestión de Activos de Software.
Para asistir en la implementación de prácticas ITIL, se publicó un libro adicional con guías de implementación (principalmente de la Gestión de Servicios):
8- Planeando Implementar la Gestión de Servicios.
Adicional a los ocho libros originales, más recientemente se añadió una guía con recomendaciones para departamentos de TIC más pequeños:
9- Implementación de ITIL a pequeña escala.
Es un tema nuevo en las empresas y no hay mucha preparación o conocimiento al respecto, pero es importante para aquellas organizaciones con un sistema informático importante con el que trabajar, ya que, de ese modo, consiguen disponer de un sistema eficaz y organizado pudiendo responder a cualquier indicencia o problema rápidamente y observando y controlando todo los equipos exitentes en la empresa, tanto hardware como software.
La mejora continua es un elemento a tener en cuenta por las empresas debido a su importancia en la gestión de las mismas.
Los procesos de mejora continua pueden emplearse en todas las actividades que realiza la compañía haciendo de la misma, una entidad eficiente y rentable.
Hay factores en una empresa que merecen especial atención por su importancia en la misma o por requirimientos legales. Uno de ellos es la calidad, tan de moda en la actualidad y cuyo tratamiento y dedicación es vital para la empresa como símbolo de diferenciación y de ventaja con los competidores.
Existe una herramienta o metodología que trata específicamente este tema y que puede adaptarse al resto de la organización, es el ciclo Deming o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Este proceso consta de cuatro pasos:
Plan ; planificar o preparar a fondo.
Do ; efectuar o realizar.
Check ; verificar o comprobar.
Act ; revisar o actuar.
Es un proceso en forma de ciclo como se muestra a continuación:
Los pasos que hay que realizar son los siguientes:
Paso 1. Plan (Planificar)
Primero se debe estudiar y analizar el proceso definiendo qué cambios pueden mejorarlos y en qué forma se deben llevar a cabo.
Se pueden seguir cinco subfases:
Definir los objetivos. Se deben fijar y clarificar los límites del proyecto.
Recopilar los datos. Se debe investigar todo el proceso que se quiere mejorar, factores que afectan y elementos que lo componen.
Elaborar el diagnóstico. Se deben ordenar y analizar los datos obteniendo con ello un plan de acción para seguir el proceso de mejora.
Elaborar los pronósticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o resultados.
Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a instrumentar.
Una secuencia básica podía ser la siguiente:
Paso 1. Planificar
Paso 2. Do (Hacer)
En este paso se efectúan las acciones previstas para el cambio según las decisiones y planificaciones del paso anterior.
Es aconsejable realizarlo primero poco a poco y en pequeña escala, es decir, modificando aspectos sencillos y que no sean críticos. De esta forma, tenemos la posibilidad de revisar las acciones y modifcar aquellos puntos que así lo requieran.
Una vez comprobada la validez del modelo, se puede proceder a su implantación general, llevando las acciones planificadas a todo el proceso.
Acciones genéricas que incluye este paso:
Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.
Verificación de las acciones correctivas definidas en el plan.
Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.
Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.
Paso 3. Check (Comprobar)
Una vez llevados a cabo todos aquellos cambios planificados en el proceso, se debe realizar una verificación de los mismos y comprobar los resultados obtenidos comparándolos con los previstos.
Esta comprobación sirve también para verificar la validez del proceso de mejora.
Lo primero que se debe fijar es:
Qué se va a controlar.
Cuándo se va a hacer.
Dónde se piensa controlar.
Paso 4. Act (Actuar)
Todas aquellas modificaciones que se tengan que realizar se efectuarán en esta etapa. Mientras se cambien todos los aspectos necesarios, se irán comprobando y comparando con el objetivo final del proceso, de modo que al final del mismo, se tengan ejecutados todos los cambios previstos.
Es importante destacar que una vez conseguido el objetivo establecido y realizado el ciclo PDCA para un proceso determinado, se debe comenzar otro ciclo PDCA con el resto de actividades de la empresa, así como con las actividades ya revisadas.
De este modo, disponemos de un proceso general donde continuamente y en forma de ciclo se analiza la empresa y se proponen acciones de mejora.
Conclusiones
Con la implantación de un proceso de mejora continua o ciclo PDCA se consigue la estandarización de los procesos, con lo que se garantiza el mantenimiento y control de los procesos.
Con un proceso estándar y generalizado se consigue atender las necesidades de los clientes en un tiempo menor pudiendo adelantarnos a la competencia.
Este ciclo se centra en la prevención antes que en la reparación, es decir, se observa y corrige las aspectos necesarios antes que se originen posibles problemas que afecten a la empresa y especialmente a la calidad de los productos y servicios y a su imagen corporativa.
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
Requisitos
Podemos enumerar cinco requisitos básicos para llevar a cabo un proceso de mejora continua:
Apoyo en la gestión.
Feedback y Revisión de cada uno de los pasos que se realizan.
Establecimiento de la responsabilidad de cada acto realizado.
Delegación de poder para el trabajador.
Mediciones reales de la situación de cada paso.
Es muy recomendable que la mejora contínua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
El proceso original debe estar bien definido y documentado.
Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Generalmente, se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
Beneficios de la mejora continua
Como beneficios básicos que podemos encontrarnos gracias a la aplicación de procesos de mejora continua:
El aumento del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización. Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable, es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más económicos, e igualmente eficaces. La empresa, tiene un carácter social, puesta está formada por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones del organismo, se aumenta la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratégicos de la organización. Deben mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la calidad final del producto. No deben desperdiciarse esfuerzos y recursos para desarrollar aspectos que no tienene relación con la consecución de los objetivos.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades. Una buena forma de progresar, es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea, no se gastará más para obtener los mismos recursos y resultados,por lo tanto, el avance que supone aprovechar la oportunidad, hace mas fácil la consecución de los objetivos.
