“La crisis ha cambiado el paradigma de la investigación”, aseguró ayer Juan Mateos-García en la segunda jornada del Ciclo de Conferencias de EOI (Escuela de Organización Industrial) Ecoinnovación y el futuro de las economías abiertas, en la que habló sobre Manos visibles, manos invisibles y apretones de manos: nuevos modelos de innovación y creatividad para la economía y la sociedad.
El máximo responsable de la I+D en Israel tiene claro que los países y empresas que resistan la tentación de recortar las inversiones en investigación durante la crisis estarán mejor preparados para ‘el día después’. Recomienda a España centrar sus esfuerzos en dos o tres sectores clave.
Eli Opper (Haifa, 1943) es el Científico Jefe de Israel desde 2002. Es decir, el responsable de gestionar la política de I+D del país líder en este tipo de inversiones. Visita España de la mano de la Embajada de Israel, Casa Sefarad y la Cámara de Comercio hispano-israelí para tratar de profundizar en la cooperación bilateral en investigación y desarrollo.
En este artículo vamos a tratar de forma específica la gestión de interfaces organizativas en el campo de la I+D+I. Tiene una estrecha relación concpetual con la Gestión de Interfaces ver.
Las interfaces de I+D se pueden considerar a dos niveles:
Primero, I+D es una función empresarial que surge de una especialización específica con el objetivo de crear un nuevo conocimiento tecnológico que será utilizado por la empresa. Se puede distinguir de otras funciones empresariales, como la producción o el marketing. Se debería tener presente la poca homologación y el bajo nivel de repetitividad del trabajo de I+D a la hora de seleccionar instrumentos para la gestión de esta interfaz.
Segundo, el trabajo de I+D se divide en un número de proyectos. Ello lleva a dos tipos de problemas de interfaz.
El Departamento de I+D no tiene todos los instrumentos a su disposición para gestionar sus interfaces. Por lo tanto, aunque resulte activo a la hora de transferir sus resultados, eso podría quedar sin efecto si en los departamentos que se encuentran a él supeditados no desean recibir los mensajes.
Tanto la alta dirección como los representantes de las unidades que se vean afectadas por la interfaz deben desarrollar y elegir sus propias técnicas. Esto quizá hasta pudiera rozar temas tan importantes como la arquitectura de los edificios, que podría elegirse de tal manera que facilitara la comunicación entre interfaces. Un ejemplo interesante lo ofrece la BMW, la empresa de automóviles alemana, donde se aplicó ese tipo de ideas.
Técnicas específicas
Cuando los problemas que surgen de las interfaces de I+D son frecuentes, relativamente importantes, o absorben una cantidad substancial de información de entrada en su gestión, puede resultar conveniente disponer de personal específico a plena dedicación para la gestión de interfaces. Este trabajo se puede realizar nombrando un director de interfaces , que actuaría como coordinador y enlace entre las partes implicadas y podría ser cualquier individuo dentro de la organización que tenga las capacidades específicas para realizar este trabajo. Por ejemplo, para este puesto encajaría el perfil de las llamadas «estrellas internas», personas que han aprendido a adquirir y difundir información dentro de la organización y que ayudan a que ésta funcione más suavemente.
Los problemas de interfaz en I+D los pueden manejar personas que formen parte de la interfaz como una actividad suplementaria de su trabajo principal. Se pueden identificar cuatro categorías principales, según se trate de actividades estructurales o procedimentales, y personalizadas o no personalizadas.
La tabla muestra una serie de ejemplos para cada uno de esos cuatro grupos. A continuación se comentan algunas de las herramientas menos conocidas incluidas en dicha figura:
Interfaces de I+D+I
El trabajo del personal se refiere a la misión de los mando intermedios de establecer un puente que supere las eventuales interfaces organizativas. Su esfuerzo y éxito suele verse limitado por el escaso poder de éstos.
La existencia de subculturas s u b c u l t u r a s d i v e rgentes en las unidades que necesitan cooperar puede conducir a una resistencia a cooperar y a una reducción tanto de la eficiencia como de la eficacia de la cooperación. El personal debe ser consciente de estos riesgos. Debería educárseles para enfrentarse
a la integración de ese tipo de subculturas en una cultura común que apoye el objetivo que estén persiguiendo en cada momento. Por ejemplo, la formación conjunta puede ayudar a resolver casos empresariales en ese aspecto.
Es importante disponer de una formación conjunta de objetivos y metas para llevar en una única dirección la labor que haya de ser resuelta. Desgraciadamente, muchas organizaciones apoyan objetivos individuales divergentes a través de sistemas de incentivos individualizados. La formación conjunta de objetivos y metas se puede lograr con la participación en juegos de simulación empresarial para desarrollar
una visión común, aumentando la conciencia de las diferencias en los objetivos y metas, o preparando planes de incentivos que apoyen la formación conjunta de objetivos y metas.
Las metas parciales a menudo obstaculizan el logro de metas de nivel superior. Por ejemplo, los incentivos basados en cuotas de ventas pueden aumentar los esfuerzos comerciales, pero no favorecen la transmisión de las quejas de los clientes, lo que podría resultar muy importante para el personal de desarrollo. Por lo tanto, se deben evitar las soluciones extremas a objetivos parciales o funcionales, si existen metas generales pero no se pueden e x p l i c i t a r.
Se puede mejorar mucho el aprendizaje de distintos puntos de vista, objetivos y metas a través de programas de rotación de puestos de trabajo o con una mayor formación. Ambas medidas hacen que las personas entren en contacto con otros grupos, de tal manera que logren entender sus posibilidades y problemas.
Las técnicas impersonales y sus herramientas incluyen la reducción de las distancias. Es bien sabido que aumentar las distancias entre las personas, los departamentos o los grupos reduce la comunicación casi a un ritmo exponencial.
Por lo tanto, se podrá reducir los problemas de interfaz si los grupos se encuentran en un contexto cercano, por ejemplo, a través de asignar oficinas entre las que la comunicación
resulte más sencilla.
En entornos relativamente estables, podría resultar ventajoso diseñar programas para la interacción que puedan ser llevados a cabo por todos los socios. En caso de que la in terfaz sea el resultado de un uso común de un recurso escaso, se ha demostrado que resulta útil distribuir ese recurso a través de un proceso racional. En economía, eso se consigue estableciendo precios de transferencia, precios internos
que equilibran la oferta y la demanda de ese recurso escaso.
Los planes más avanzados utilizan algoritmos de descomposición que determinan esos precios a través de un procedimiento paso a paso.
Los esquemas de planificación también incluyen la planifi - cación y control de hitos. En este caso, la labor total se divide en sublabores; cada sublabor se considera completada una vez se alcanza su hito particular. Los hitos permiten a todos los socios comunicar el progreso conjunto alcanzado, controlar desviaciones y analizar las razones de las desviaciones.
Esto resulta especialmente importante en caso de que se adopten enfoques de ingeniería simultánea. La ingeniería simultánea se caracteriza por un solapamiento substancial de distintas sublabores que se desarrollan en paralelo, por lo que se consigue acelerar el proceso de desarrollo.
