Innovación

Satisfacción de los trabajadores

Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”.
Generalmente, las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del “debería ser” (lo que desea un empleado de su puesto) son:

1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del “debería ser” son:

• Las comparaciones sociales con otros empleados
• Las características de empleos anteriores
• Los grupos de referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puesto son:

• Retribución
• Condiciones de trabajo
• Supervisión
• Compañeros
• Condiciones del puesto
• Seguridad en el empleo
• Oportunidades de progreso

Además, se pueden establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:

• Satisfacción General; indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo
• Satisfacción por facetas; grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.

La satisfacción laboral está relacionada con el clima organizacional de la empresa y el desempeño laboral.

Como en el estudio de satisfacción del cliente con la empresa, el índice de satisfacción labora se puede hallar de forma similar.

Siguiendo con el caso de la Empresa fabricante de muebles de madera, se pueden establer una serie de preguntas para que los trabajadores contesten y valoren de esa forma cómo sienten y valoran la empresa y su situación en ella:

• ¿Estoy satisfecho con los recursos e instalaciones puestos a mi disposición?
• ¿Existe una buena planificación y organización en la empresa?
• ¿Estoy satisfecho con el ambiente de trabajo existente?
• ¿Estoy satisfecho con la retribución que recibe por mi trabajo?
• ¿Tengo posibilidades de promoción?

Con los resultados obtenidos, se tomarán las medidas pertinentes para solucionar todos aquellos problemas que hayan podido surgir.

Rotación de Stocks

La rotación del inventario es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión o la función logística o de ventas.

Esta noción constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una empresa.

La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las existencias consideradas, durante un tiempo dado. La rotación del inventario, en realidad, está informando del número de veces que se recupera la inversión en existencias, durante un periodo. Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones…), o ventas  a su precio de coste, durante un periodo de tiempo, entre el valor del inventario medio, de ese mismo periodo de tiempo.

Conviene tener en cuenta si el comportamiento de la demanda a lo largo del año es más o menos uniforme o si, por el contrario, se detecta estacionalidad y los niveles de stock en los distintos períodos varían de forma considerable. En este último caso, convendría realizar el cálculo del stock medio de forma diferenciada para los distintos períodos del año (por ejemplo, meses de estacionalidad alta y meses de estacionalidad baja).

Cuanto mayor sea la rotación de stocks, significa que se generan más ventas con menos inversión en stocks.

Siguiendo con el caso práctico, se presenta un ejemplo de cálculo de rotación de stocks:

Rotación de Stocks

Estos valores indican el número de veces que se ha recuperado la inversión con estos productos en este período. El valor debe ser comparado con la media del sector y con valores de la empresa en otros períodos y analizarlos. Si el valor es bajo deberían estudiarse las causas y posibles soluciones para aumentar la rotación (cambio en la organización indistrial o en los procesos productivos, nuevas estrategias comerciales y de negociación con los clientes, etc.)

Índices de clientes satisfechos

Para conocer cómo es el servicio que se ofrece a nuestos clientes puede utilizarse un instrumento conocido como Servqual.

El Servqual pretende evaluar la calidad del servicio ofrecida por una organización a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles.  Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones.

En concreto, mide lo que el cliente espera de la organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones.

Determinando el gap entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

El Servqual está basado en un modelo de evaluación del cliente sobre la calidad de servicio en el que:

1. Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes. De este modo, un balance ventajoso para las percepciones, de manera que éstas superaran a las expectativas, implicaría una elevada calidad percibida del servicio, y alta satisfacción con el mismo.

2. Señala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de los usuarios:

• Comunicación “boca a boca”, u opiniones y recomendaciones de amigos y familiares sobre el servicio.
• Necesidades personales.
• Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente.
• Comunicaciones externas, que la propia institución realice sobre las prestaciones de su servicio y que incidan en las expectativas que el ciudadano tiene sobre las mismas.

3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluación que utilizan los clientes para valorar la calidad en un servicio.

Modelo Servqual

Estas dimensiones pueden ser definidas del siguiente modo:

• Fiabilidad; Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.
• Capacidad de respuesta; Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido.
• Seguridad en el servicio y en el producto ofrecido.
• Empatía; Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.
• Elementos tangibles; Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación.

Por otra parte, el modelo indica la línea a seguir para mejorar la calidad de un servicio y que, fundamentalmente, consiste en reducir determinadas discrepancias . En primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada una asociada a un tipo de discrepancia.

Se denomina deficiencia 5 a la percibida por los clientes en la calidad de los servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia existente, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio espeado  y el servicio recibido . Se trata de la deficiencia fundamental ya que define la calidad del servicio.

Las otras cuatro deficiencias se refieren al ámbito interno de la organización y serán las responsables de la aparición de la deficiencia 5.

Tomando el caso práctico de la empresa Fabricante de muebles de madera, a continuanción se presenta una serie de preguntas a modo de ejemplo para medir la calidad del servicio ofrecido:

• ¿Considero a la empresa como una empresa de confianza?
• ¿Hemos recomendado la empresa a otros clientes o consumidores?
• ¿El producto recibido responde a lo que se esperaba?
• ¿Considero a la empresa seria, que cumple con los plazos de entrega?
• ¿Estoy satisfecho con el trato recibido?

Hay que comparar las respuestas obtenidas con las esperadas por la empresa y analizar el por qué de esa diferencia tomando las oportunas decisiones como mejorar el servicio o el producto, formar a los trabajadores en el trato al cliente, organizar la logística y el transporte, etc.

Rentabilidad Económica y Financiera

Rentabilidad Económica

Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus inversiones en activos, es decir, la capacidad de generar beneficios con las inversiones realizadas en activos. Es el ratio o indicador que mejor expresa la eficiencia económica de la empresa.

Rentabilidad Financiera

Relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro. A nivel empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos.

Siguiendo con el ejemplo de la Empresa fabricante de Muebles de madera, se presenta un ejemplo de cálculo para ambas rentabilidades:

Rentabilidad Económica y Financiera

Según estos resultados los activos de la empresa y los fondos propios generan unas rentabilidades en torno al 6%. En el caso de la Rentabilidad Financiera, su valor sirve para comparar con los competidores y con los tipos de interés del mercado, ya que, una rentabilidad superior al tipo de mercado hace a la empresa más atractiva a los inversores, tanto reales como potenciales.

Margen de Cobertura o de Contribución

El margen de contribución es el la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables. Es considerado también como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables, exceso que debe cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia.

En el proceso de producción se incurren en costes fijos, costes variables y adicionalmente se espera una margen de utilidad.

Costes Fijos

Son aquellos costes que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Estos costos no se ven afectados si la empresa decide producir más o menos, o decide no producir.

Costes Variables

Son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es decir, si no hay producción no hay costes variables y si la producción aumenta el coste variable es alto. Los costes variables están en función de las cantidades producidas. Un ejemplo de estos costes es la Materia prima, la cual sólo se consume según en las unidades producidas.

Utilidad

Corresponde al porcentaje que el productor quiere ganar sobre el coste invertido (coste fijo + coste variable).

Fórmula para calcular el margen

Cálculo del Margen de Contribución = Ingresos - Costes Variables

por lo tanto,

Resultado Final = Margen de Contribución - Costes Fijos

Importancia del Margen de Contribución

El margen de contribución permite determinar cuanto está contribuyendo un determinado producto a la empresa. Permite identificar en que medida es rentable seguir con la producción de ese artículo.

Situaciones que pueden darse

1. Si el margen de contribución es positivo, permite absorber el coste fijo y generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el margen de contribución, mayor será la utilidad (recordemos que el costo fije es siempre fijo así varíe el margen de contribución)
2. Cuando el margen de contribución es igual al coste fijo, no deja margen para la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa está en el Punto de equilibrio o Break Even (No gana, no pierde).
3. Cuando el margen de contribución no alcanza para cubrir los costes fijos, la empresa aunque puede seguir operando en el corto plazo debido a que puede cubrir en parte los costes fijos, si no se toman medidas, al estar trabajando a perdida corre el riesgo de quedarse sin Capital de trabajo suficiente, puesto que éste es utilizado para cubrir los costes fijos que no alcanza a cubrir el margen de contribución.
4. Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, que los costes variables son superiores al precio de venta, se está ante una situación crítica la cual necesariamente debe conducir a suspender la producción del bien en cuestión.

Notas a tener en cuenta

Aunque lo ideal es manejar productos con un alto margen de contribución, no es una regla que siempre sea aplicable, sino que depende de cada empresa y de cada producto en particular. Un margen de contribución bajo, puede ser compensado con una alta rotación, puesto que el menor margen multiplicado por un alto numero de producción vendida, puede ser incluso mas rentable que un producto que tenga un mayor margen de contribución pero una menor rotación.

En lo posible, la empresa debe buscar la forma de disminuir los costes fijos. De esta forma, el margen de contribución tendrá que cubrir un menor valor y así queda una mayor proporción para la utilidad o ganancia.

Es posible que al disminuir el coste fijo se incremente el coste variable (algunos costes fijos se pueden volver variables como por ejemplo cambiando políticas de Nómina), y al incrementar el coste variable el margen de contribución se reduce. Pero resulta que el margen de contribución debe cubrir el coste fijo (ahora disminuido), por lo que, no se altera la utilidad final, sino que al contrario, al manejar una mayor proporción de costes variables, se hace una mejor utilización de los recursos de la empresa, puesto que el coste variable es utilizado sólo en la medida en que es estrictamente necesario.

Tomando la empresa fabricante de muebles y siguiendo con el caso práctico, a continuación se presenta un ejemplo de cálculo del Margen de Contribución y del Resultado Final:

Ejemplo

A continuación se presenta un powerpoint donde se recoge en modo resumido la finalidad de un Cuadro de Mando Integral, las fases de elaboración genéricas y las perspectivas o factores que afectan a una compañía. Así mismo, se muestran, como ejemplo, objetivos e indicadores que sirven para analizar una empresa.

En próximas entradas, se explicarán algunos de los indicadores, tanto financieros como no financieros, anteriormente mencionados y que servirán para el análisis de una compañía.

Conclusiones

El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, ya que combina indicadores financieros y no financieros y ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implica a la dirección de la empresa.

Para construir el Cuadro de Mando Integral se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas que a continuación se relacionan:

• Orientación al diseño (Etapas I y II)
• Arquitectura de indicadores (Etapas III, IV, V, VI y VII)
• Infórmatica (Etapa VIII)
• Utilización (Etapas IX y X)

Planificación estratégico

Construcción de un Cuadro de Mando Integral

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas.

• A -Orientación al diseño

Etapa I - Empresa, Fórmula de éxito. Primero se determinan las características de la empresa, tamaños, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito, y así se podrá establecer los indicadores de gestión.

Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administración.

Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.

Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

• B – Arquitectura de Indicadores.

Etapa III - El Cuadro de Mando para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización.

Etapa IV – Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.

Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quién para evitar problemas.

Etapa V - Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en la construcción del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.

• C - Informático.

Etapa VIII – Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.

• D – Utilización.

Etapa IX - Comunicación y Capacitación. La elaboración del Cuadro de Mando Integral implica un esfuerzo de comunicación adicional a la normal, todas las etapas, su diseño, su construcción, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización para que exista el Feedback.

Etapa X - Integración con toda la empresa y sus procesos. El Cuadro de Mando Integral deberá integrarse al proceso de planificación y presupuestación de la empresa, es decir, cada meta deberá de contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

El Cuadro de Mando Integral no es un documento único válido para todos los estamentos de la empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la entidad.

La dirección ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo en  su cuadro de mando una síntesis de los objetos e indicadores específicos de cada área de actuación empresarial.

Mapa Estratégico de CMI

Proceso de Implantación de un Cuadro de Mando Integral

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del Cuadro de Mando Integral debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante. El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

El Cuadro de Mando Integral proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce la organización en estrategias para el éxito a largo plazo; una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.

En general, las empresas adoptan el Cuadro de Mando Integral debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.

El Cuadro de Mando Integral alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:

• Clasificación y actualización de la estrategia
• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
• Identificar y alinear las iniciativas estratégicas
• Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales
• Alinear las revisiones operativas y estratégicas
• Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla

Procesos Clave de CMI

Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.

Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un Cuadro de Mando Integral exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores.

• Las relaciones causa-efecto
• Los resultados y los inductores de actuación
• La vinculación con las finanzas