«¿Cómo pueden los directivos intentar planificar, o incluso fiarse de un proceso que en sí mismo depende tanto de la creatividad, de la inspiración o de la suerte misma? [...] Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las de mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovación que sólo se encuentran en ciertas situaciones.» PETER DRUCKER,
The Discipline of Innovation, 1985

Con esta palabras comienza la Guía Diganóstico de la Innovación publicada por el CIDEM que es, sin duda una de las mejores. Basada en un diagnóstico tipo REDER que analiza nuestra posición en torno a los siguientes aspectos:

• Cultura de la Innovación
• Generación de nuevos conceptos
• Desarrollo de producto
• Redefinición de los procesos productivos
• Gestión del Conocimiento y la Tecnología

Guía Diagnóstico Innovación CIDEM

La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento para acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)

No te pierdas nuestro POST: Innovación Abierta; una aproximación al concepto

La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento para acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)

Con la introducción de la Innovación Abierta (Open Innovation) , los límites de la empresa se hacen permeables, permitiendo la adecuación e integración de recursos entre la empresa y colaboradores externos. En el modelo de innovación cerrada, las empresas innovan, confiando en su recursos por sí solos.

La Innovación Abierta (Open Innovation) se caracteriza por la participación de todas las funciones de la compañía, en las diferentes etapas del proceso de innovación, no sólo en I + D. El diagrama en forma de túnel en la figura es una representación común del proceso de innovación abierta. Ideas (los círculos de color malva) se investigan en la fase de investigación y las mejores y más prometedores de estos llegan a fases de desarrollo y comercialización.

Proceso Innovación Abierta (Open Innovation)

La característica clave de este esquema, y lo que lo distingue de un proceso de innovación cerrada, es que los límites de la empresa se hacen permeables (la línea discontinua en la figura). Considerando que, en un proceso de innovación tradicional todas las invenciones, investigación y desarrollo se mantienen cerrados, seguros y confidenciales dentro de la empresa hasta que el producto final es lanzado. Con la innovación abierta la empresa puede hacer uso de las competencias externas (por ejemplo, tecnología) e incluso permitir que otras organizaciones para salirse de los subproductos de sus innovaciones.

El diagrama muestra una gran cantidad de actividad (los círculos de color malva) se genera dentro de la empresa en la fase de investigación.También hay ideas y tecnologías desarrolladas fuera, ya sea en colaboración o tal vez adquiridas a otras empresas (círculos verdes). En la fase de desarrollo, como resultados de la investigación el trabajo se reduce a proyectos viables.Este modelo también plantrea de forma abierta invertir en innovación desarrollada externamente en forma de propiedad intelectual (IP) adquiriendo licencias para ciertas tecnologías, para avanzar en los proyectos que estamos desarrollando.

Mientras tanto, las licencias de propiedad intelectual que han surgido de la propia investigación de la compañía podría ser vendida a otros desarrolladores, ya sea porque no son de importancia estratégica a las actividades de la empresa, o porque la empresa no tiene capacidad ni la experiencia para desarrollarlas por sí misma. Por otra parte, la compañía podría ver la oportunidad de crear empresas spin-out que asumir parte de los proyectos de su núcleo.

En el momento de la comercialización habrá productos básicos que puede haber llegado por una vía puramente interna de la investigación a la realización, o con una variedad de inoputs desde el exterior.

En esta etapa, la empresa de innovación abierta todavía podría optar por la compra de productos listos para el mercado del exterior, por ejemplo, en ejercicios de co-branding, en el que podría utilizar su perfil de marca establecida para vender un nuevo producto de otra compañía que actualmente no tiene presencia en el mercado de referencia.

Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.

Lo primero que quiero destacar es que, frente a una visión técnica el enfoque de este concepto es económico y de capacidades lo cual creo que enriquece el enfoque tradicional.

La ventana de la Innovación

Como podéis ver, en el eje vertical hemos puesto las entradas o salidas de fondos que tenemos a lo largo del proceso de diseño y creación del producto o servicio. De análoga manera en el eje horizontal hemos colocado la variable tiempo.

La clave del modelo consiste en acortar el tiempo CAMBIO DE CICLO que recoge las actividades que van desde la Oportunidad de Cambio hasta Satisfacción del Cliente.

Dentro de éstas hay tres que son claves y para las cuales deberemos de desarrollar las competencias y técnicas necesarias.

Percepción de la oportunidad de mercado. Muy relacionada con técnicas de vigilancia del entorno y con la capacidad de gestionar y analizar la información que se está generando fuera de nuestra empresa (tendencias,modas,cambios tecnológico,etc,..)

Inicio del Proyecto. Es decir, el tiempo que utilizamos desde que detectamos la oportunidad hasta que comenzamos el proyecto. Muy relacionada con nuestra capacidad de crear y seleccionar ideas factibles (creatividad, procesos de análisis y selección de ideas).

Y por último el TIME TO MARKET definido como el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción del producto en el mercado. Este concepto ha sido especialmente analizado y mejorado por empresas del sector de la automoción y también por ejemplo por ZARA.

La capacidad que tengamos para poner a la venta nuestros nuevos productos (capacidad comercial y logistica) son otro punto relevante ya que es en este momento cuando empezamos a generar ingresos tal y como se ve en la curva.

Consideramos que el Ciclo de Cambio se cierra en el momento en el que el producto es “aceptado” por el mercado en la fase de Satisfacción del Cliente.

A parte de estas fases crítica echamos de menos, en muchos casos, una proyección de los ingresos futuros basados en un modelo de Ciclo de Vida del Producto. Esta sería la parte del gráfico que va desde la Satisfacción del Cliente hasta la fase de Extinción. En el modelo se esquematiza pero podemos alargar la vida mediante procesos de rediseño cuando tengamos evidencia de un estancamiento en la cifra de ventas debido a la madurez del producto.

Como recomendaciones os proponemos las siguientes:

• Analizar el proyecto en su conjunto desde su inicio hasta la extinción en el mercado para ver qué flujos económicos vamos a tener a lo largo de su vida.
• Desarrollar las competencias y capacidades que nos permitan acortar el Ciclo de Cambio y evaluar el impacto que esta reducción tiene no sólo en aspectos relacionados con ser los primeros en el mercado sino en los flujos de caja del proyecto.

Porque, la variable central para generar innovación es el Conocimiento, sin él, no existe innovación posible y por tanto, es clave saber cómo gestionarlo.

La Gestión del Conocimiento se presenta como el nuevo paradigma que sustituye y aglutina  a los anteriores. Para que una organización funcione  y sea competitiva es necesario disponer de una estrategia, unos objetivos, un control de la gestión, un conjunto de procesos definidos y asegurados, un sistema de comunicación interna y externa, un sistema de evaluación de resultados y de mejora, y una cultura corporativa propia. La novedad es que, hasta hace unos años, la combinación de estos elementos era condición suficiente  para ser competitivos y sobrevivir en el mercado y, actualmente, en una economía global sólo se trata de una condición necesaria.

Hoy, para competir con éxito es necesario utilizar de forma eficiente las herramientas de gestión y las sinergias de la organización y garantizar un ritmo de aprendizaje que se acerque, lo máximo posible al ritmo de cambio del mercado y, allí donde lo supere, surja nuestro objetivo: la innovación.

Solamente las organizaciones capaces de crear las condiciones para que su ritmo de aprendizaje sea superior al exigido por el mercado pueden innovar y, por tanto obtener una ventaja sostenible frente a sus competidores.

Optimizar el ciclo experiencia-aprendizaje es la clave. Nos compran aquello que sabemos hacer muy bien, aquello en lo que somos especialistas. Y para seguir haciéndolo bien, es necesario reaprovechar al máximo la experiencia acumulada a aprender a gran velocidad para disponer de nuevas experiencias que acumular.

Las características de la organización ambidiestra son:
1.    Tienen en cuenta la evidencia histórica pero piensan en la circunstancia del futuro.
2.    Se fragmentan en unidades de negocio autónomas. Apoyan el spin-off
3.    Búsqueda de la eficiencia en tamaño y enfoque de negocio.
4.    Apuestan por el conocimiento en red (interno, con clientes, etc,..)
5.    Crear estructuras “fuertes-débiles” adaptadas a cada área de negocio.
6.    La cultura organizacional es el “pegamento” que mantiene la compañía unida.

Tomando como ejemplo nuestra empresa fabricante de muebles de madera y siguiendo con el proceso de gestión de la innovación comenzado en posts anteriores, se va a realizar un presupuesto sobre uno de los productos innovadores resultantes.

Se procederá a la elaboración del presupuesto no sólo del proyecto de gestión, sino de toda la vida útil del bien. De este modo, se podrá calcular cuál ha sido su evolución en el tiempo y el éxito o fracaso del producto.

Una vez comparado el resultado final de todo el proceso (innovación y producción), la empresa deberá decidir qué hacer con el producto:

• Seguir con su fabricación y venta.
• Modificar las características técnicas y de diseño del producto.
• Aprovechar los ingresos que pueda generar y estudiar nuevas alternativas del mercado.
• Desechar el producto.

Es decir, se comienza un nuevo ciclo que habrá que analizar, gestionar y, evidentemente, presupuestar.

En el powerpoint siguiente se presenta el caso del presupuesto: