«¿Cómo pueden los directivos intentar planificar, o incluso fiarse de un proceso que en sí mismo depende tanto de la creatividad, de la inspiración o de la suerte misma? [...] Es evidente que hay innovaciones que brotan de un instante de genialidad. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las de mayor éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades de innovación que sólo se encuentran en ciertas situaciones.» PETER DRUCKER,
The Discipline of Innovation, 1985
Con esta palabras comienza la Guía Diganóstico de la Innovación publicada por el CIDEM que es, sin duda una de las mejores. Basada en un diagnóstico tipo REDER que analiza nuestra posición en torno a los siguientes aspectos:
Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya
que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora
de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de
nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.
Lo primero que quiero destacar es que, frente a una visión
técnica el enfoque de este concepto es económico y de
capacidades lo cual creo que enriquece el enfoque
tradicional.Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.
Os quiero explicar este concepto que hemos desarrollado ya que, para nosotros tiene una especial importancia a la hora de sistematizar la Innovación y garantizar el éxito de nuestras inversiones en nuevos productos o servicios.
Lo primero que quiero destacar es que, frente a una visión técnica el enfoque de este concepto es económico y de capacidades lo cual creo que enriquece el enfoque tradicional.
Como podéis ver, en el eje vertical hemos puesto las
entradas o salidas de fondos que tenemos a lo largo del
proceso de diseño y creación del producto o servicio. De
análoga manera en el eje horizontal hemos colocado la
variable tiempo.
La clave del modelo consiste en acortar el tiempo CAMBIO DE
CICLO que recoge las actividades que van desde la
Oportunidad de Cambio hasta Satisfacción del Cliente.
Dentro de éstas hay tres que son claves y para las cuales
deberemos de desarrollar las competencias y técnicas
necesarias.
Percepecpción de la oportunidad de mercado. Muy relacioanada
con técnicas de vigilancia del entorno y con la capacidad de
gestionar y analizar la información que se está generando
fuera de nuestra empresa (tendencias,modas,cambios
tecnológico,etc,..)
Inicio del Proyecto.ES decir, el tiempo que utilizamos desde
que detectamos la oportunidad hasta que comenzamos el
proyecto. Muy relacionada con nuestra capacidad de crear y
seleccionar ideas factibles (creatividad, procesos de
análisis y selección de ideas).
Y por último el TIME TO MARKET definido como el lapso de
tiempo que transcurre entre la definición del producto y el
momento en que se encuentra disponible por el mercado
(Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de
desarrollo del concepto a la introducción del producto en el
mercado. Este concepto ha sido especialmente analizado y
mejorado por empresas del sector de la automoción y también
por ejemplo por ZARA.
La capacidad que tengamos para poner a la venta nuestros
nuevos productos (capacidad comercial y logistica) son otro
punto relevante ya que es en este momento cuando empezamos a
generar ingresos tal y como se ve en la curva.
Consideramos que el Ciclo de Cambio se cierra en el momento
en el que el producto es “aceptado” por el mercado en la
fase de Satisfacción del Cliente.
A parte de estas fases crítica echamos de menos, en muchos
casos, una proyección de los ingresos futuros basados en un
modelo de Ciclo de Vida del Producto. Esta sería la parte
del gráfico que va desde la Satisfacción del Cliente hasta
la fase de Extinción. En el modelo se esquematiza pero
podemos alargar la vida mediante procesos de rediseño cuando
tengamos evidencia de un estancamiento en la cifra de ventas
debido a la madurez del producto.
Como recomendaciones os proponemos las siguientes:
Analizar el proyecto en su conjunto desde su inicio hast la
extinción en el mercado para ver qué flujos económicos vamos
a tener a lo largo de su vida.
Desarrollar las competencias y capacidades que nos permitan
acortar el Ciclo de Cambio y evaluar el impacto que esta
reducción tiene no sólo en aspectos relacionados con ser los
primeros en el mercado sino en los flujos de caja del
proyecto.
Como podéis ver, en el eje vertical hemos puesto las entradas o salidas de fondos que tenemos a lo largo del proceso de diseño y creación del producto o servicio. De análoga manera en el eje horizontal hemos colocado la variable tiempo.
La clave del modelo consiste en acortar el tiempo CAMBIO DE CICLO que recoge las actividades que van desde la Oportunidad de Cambio hasta Satisfacción del Cliente.
Dentro de éstas hay tres que son claves y para las cuales deberemos de desarrollar las competencias y técnicas necesarias.
Percepción de la oportunidad de mercado. Muy relacionada con técnicas de vigilancia del entorno y con la capacidad de gestionar y analizar la información que se está generando fuera de nuestra empresa (tendencias,modas,cambios tecnológico,etc,..)
Inicio del Proyecto. Es decir, el tiempo que utilizamos desde que detectamos la oportunidad hasta que comenzamos el proyecto. Muy relacionada con nuestra capacidad de crear y seleccionar ideas factibles (creatividad, procesos de análisis y selección de ideas).
Y por último el TIME TO MARKET definido como el lapso de tiempo que transcurre entre la definición del producto y el momento en que se encuentra disponible por el mercado (Vesey, 1992). Es decir, englobaría desde la fase de desarrollo del concepto a la introducción del producto en el mercado. Este concepto ha sido especialmente analizado y mejorado por empresas del sector de la automoción y también por ejemplo por ZARA.
La capacidad que tengamos para poner a la venta nuestros nuevos productos (capacidad comercial y logistica) son otro punto relevante ya que es en este momento cuando empezamos a generar ingresos tal y como se ve en la curva.
Consideramos que el Ciclo de Cambio se cierra en el momento en el que el producto es “aceptado” por el mercado en la fase de Satisfacción del Cliente.
A parte de estas fases crítica echamos de menos, en muchos casos, una proyección de los ingresos futuros basados en un modelo de Ciclo de Vida del Producto. Esta sería la parte del gráfico que va desde la Satisfacción del Cliente hasta la fase de Extinción. En el modelo se esquematiza pero podemos alargar la vida mediante procesos de rediseño cuando tengamos evidencia de un estancamiento en la cifra de ventas debido a la madurez del producto.
Como recomendaciones os proponemos las siguientes:
Analizar el proyecto en su conjunto desde su inicio hasta la extinción en el mercado para ver qué flujos económicos vamos a tener a lo largo de su vida.
Desarrollar las competencias y capacidades que nos permitan acortar el Ciclo de Cambio y evaluar el impacto que esta reducción tiene no sólo en aspectos relacionados con ser los primeros en el mercado sino en los flujos de caja del proyecto.
Desde nuestro portal dedicado a la gestión de la Innovación (www.innovacion.com.es) hemos tratado profusamente cada una de las partes que componen la Estrategia del Océano Azul.
Sin embargo, haciendo bueno el dicho de que una imagen vale más que mil palabras os proponemos la visualización de este vídeo resumen o sinopsis del Libro “La Estrategia del Océanos Azul”.
De Bono distingue entre pensamiento creativo y pensamiento reactivo. El pensamiento reactivo, en el que considera que se basa la mayor parte de la tradición del pensamiento occidental, y consiste en el diálogo y en la argumentación dialéctica y cuya utilidad consiste en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no para genera propuestas.
El pensamiento creativo se centra en cambio en producir propuestas, establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas.
De Bono afirma que se puede aprender a aplicar el pensamiento creativo lo mismo que se aprende cualquier habilidad. Para conseguirlo hay que racionalizar la confusión que caracteriza al pensamiento, en que la creatividad, la lógica, la información o la esperanza se solapan y nos agobian. De alguna manera los sombreros racionalizan y secuencian esta confusión. También establecen una intencionalidad de pensar, y de acuerdo con De Bono, es esa intención, unida a los movimientos que realicemos para alcanzarla la que convertirán una idea en realidad.
De acuerdo con el autor, son la intención y los movimientos para llegar a algo lo que convierte una idea en realidad. La intención de pensar nos convierte a cada uno de nosotros en pensadores. De lo que se trata es de racionalizar el proceso para conseguir alcanzar el objetivo.
Aprender a pensar es una de las asignaturas pendientes en nuestro sistema escolar. Edward de Bono lo que nos propone es métodos que nos permitan enseñar a pensar de manera más eficaz. Desarrollar el pensamiento creativo a través de los seis sombreros es bueno porque los sombreros nos permiten:
Representar un papel: Mientras alguien en un grupo “se pone un sombrero” esta representando un papel, y por lo tanto está de alguna forma liberándose de las defensas del ego, que son responsables de los errores prácticos del pensar.
Dirigir la atención: “Ponerse un sombrero” implica dirigir la atención de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.
Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le esta pidiendo que cambie de modo, que deje de ser negativo o se lee está dando permiso para ser puramente emocional
Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el “juego” de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto - o distinto- al de discutir
¿Se imaginan que fuera posible modificar por los consumidores a su gusto aquello que van a comprar? Cliente activos: capaces de imaginar nuevos usos para los productos. Son una fuente inagotable y gratuita de ideas innovadoras para aquellas compañías que sabensacarles provecho.
Prosumidor, o también conocida como prosumer, es un acrónimo formado por la fusión original de las palabras en inglés producer (productor) y consumer (consumidor). Igualmente, se le asocia a la fusión de las palabras en inglés professional (profesional) y consumer (consumidor).
En el siguiente vídeo se puede ver una reunión de la comunidad de prosumers de LEGO en España.
Marc Giget nos explica de forma visual, a través de su diamante de la innovación que la innovación nace sobre los ejes de la comunicación a través de las funciones de la organización.
Diamante de la Innovación
Las 5 funciones de la empresa:
1. Investigación y desarrollo (I+D+I)
2. Producción
3. Marketing y ventas
4.Recursos humanos
5. Recursos financieros
Los 10 ejes de comunicación:
1. Innovación de producto
2. Autogestión y participación
3. Innovación en la gestión de las personas
4. Innovación en la fuerza de ventas
5. Innovación en la financiación de las ventas
6. Innovación en la financiación de la I+D+I
7. Innovación de procesos
8. Innovación social y de organización
9. Innovación en la distribución
10. Innovación en la financiación de la producción
Cuando se desarrollan actividades de I+DT por un consorcio formado por varias organizaciones, normalmente dentro del marco de programas públicos, resulta recomendable establecer un acuerdo para definir claramente las reglas del juego para todos los socios, para evitar problemas que potencialmente derivarían de deficiencias en la definición de objetivos, labores o responsabilidades dentro del proyecto, para anticiparse a posibles problemas y preparar mecanismos para la resolución de conflictos, y para complementar y cubrir cualquier punto omitido en el contrato con la entidad pública (si el proyecto recibe apoyo de un programa público).
Esta técnica se describe a continuación en forma de lista de revisión de los temas que se han de tener en cuenta al establecer el acuerdo. El consorcio debería ser capaz de decidir cuáles de los siguientes temas se aplican a su proyecto particular:
Quién y cuándo participar en el acuerdo.
Comunicación entre socios.
Cómo elaborar el acuerdo.
Calendario.
Contenidos del acuerdo.
Temas clave.
Quién y cuándo
El acuerdo del consorcio debe estar preparado lo antes posible y debería incluir guías para futuras decisiones y acciones sobre la explotación comercial y la propiedad industrial.
Se puede complementar con acuerdos bilaterales entre los socios y no se debería considerar un documento cerrado, dado que podría incluir cláusulas.
La comunicación entre socios
Una comunicación clara entre los socios permitirá compartir una clara comprensión de los objetivos de los socios dentro del consorcio. También permite la identificación de conflictos potenciales y debe basarse en la honestidad y en la mutua confianza.
Cómo elaborar el acuerdo
El primer paso debería consistir en elaborar un índice de temas específicos e interesantes a tener en cuenta en el acuerdo.
Se podrían utilizar documentos de acuerdos previos como base.
También resulta útil organizar dichos puntos clave en una agenda que guiará el transcurso de la reunión del consorcio en la que se discuta el acuerdo. Dicha agenda debe circularse previamente a la reunión entre los socios, de forma que, analizando los puntos clave de la agenda, cada socio puede establecer el punto de vista que mantendrá en la reunión. Eso ayudaría a centrarse en los puntos clave durante la reunión.
Calendario para el acuerdo
Antes de cualquier otra consideración, se debe tener presente que, aunque el acuerdo del consorcio es un documento básico y sólido, también se puede modificar a lo largo del desarrollo del proyecto. Sin embargo, se debe recordar ciertas ideas básicas:
El acuerdo del consorcio define las normas. Durante el tiempo que dure, se pueden identificar aspectos de los resultados finales que requieran un nuevo consenso. Ese consenso deberá estar apoyado por un documento escrito, y el acuerdo del consorcio representa la mejor opción para hacerlo.
Se debe contemplar la inclusión de posibles cláusulas de continuación: la sección llamada «correcciones y variaciones del acuerdo de colaboración» es una buena alternativa para e l l o .
Es importante recordar la exclusividad del acuerdo: los acuerdos con terceras partes que se relacionen con el proyecto también deberían ser incluidos en el acuerdo de consorcio.
Cuadro de puntos clave a definir y acordar en un consorcio de colaboración tecnológica
La manera natural y más tradicional de beneficiarse de las innovaciones tecnológicas consiste en vender productos utilizando la tecnología que ha sido desarrollada, o utilizar la tecnología en nuevos procesos para reducir los costes o aumentar la calidad.
Además, se puede comercializar la tecnología como tal, lo que puede significar ingresos y beneficios adicionales a los obtenidos de los recursos tradicionales. Otorgar una licencia que permita utilizar la tecnología (que puede consistir en ceder simplemente cierto know-how tecnológico o incluso el protegido por medio de una patente) o transferir los derechos de propiedad a otra empresa bajo condiciones especiales, pueden aportar no sólo ingresos adicionales sino también otro tipo de beneficios:
Otorgar licencias de una tecnología, incluso a competidores, es aconsejable en situaciones en las que el objetivo consista en difundir su uso y evitar que se puedan utilizar otras tecnologías de la competencia, por ejemplo, para obtener un estándar de facto (como ocurre en muchas innovaciones relacionadas con las tecnologías de la información y de la comunicación).
Puede ser una manera de atacar nuevos mercados a los que la empresa difícilmente podría acceder por sus propios medios.
Facilitar la protección y gestión de los derechos que se puedan aplicar a los productos obtenidos como resultado de la innovación.
Descripción general
En el contexto de la innovación tecnológica, los derechos de la propiedad intelectual e industrial (DPII) son entendidos como los derechos aplicables a las invenciones con los que una empresa puede asegurarse la obtención de un beneficio de sus innovaciones. Por lo tanto, la gestión de los DPII dentro de se contempla en el contexto amplio de la apropiación de los beneficios producidos por la innovación.
Hoy en día es más importante que nunca proteger los DPII y al mismo tiempo cada vez es más difícil hacerlo.
Las capacidades y el conocimiento se están convirtiendo en las únicas fuentes de ventaja competitiva sostenible a la rgo plazo. Las industrias de mayor crecimiento mundial, como la biotecnología, la microelectrónica o las telecomunicaciones, son industrias intensivas en conocimiento, por lo que en ellas los DPII resultan especialmente relevantes.
La apropiación de la innovación
Por lo general, una empresa dispone de varias opciones para proteger sus innovaciones y obtener el mayor beneficio posible de ellas, como por ejemplo:
Patentes y otras propiedades intelectuales e industriales.
Es decir, obtener derechos legales, que se describirán más adelante con gran detalle.
Tiempo de liderazgo o ventaja del primer movimiento.
En la mayoría de las industrias, los beneficios de una innovación provienen en gran medida del hecho de ser el primero en comercializar y explotar una cierta ventaja. Por un lado, esta posición en vanguardia permite a la empresa establecer un mercado sin la presión de los competidores (ello se puede traducir, por ejemplo, en precios más altos). Por otro lado, se debe tener en cuenta que aunque el producto o proceso no esté protegido por una patente, las imitaciones también resultan caras.
Secretismo. Mantener el secreto frente a potenciales competidores. En este caso, la empresa debe considerar que resulta difícil evitar los flujos de información entre competidores y mantener el secreto requerirá un esfuerzo importante.
Por lo tanto, para seguir una sólida política de DPII, una empresa necesitará establecer un marco estratégico con el objetivo de optimizar el rendimiento general de las innovaciones y en el que se consideren todos los factores de un potencial impacto sobre la política seguida. Estos factores pueden ser numerosos, siendo probablemente los más relevantes, si bien no totalmente independientes entre sí, los siguientes:
El sector al que pertenece la empresa. Existen ciertas innovaciones, como aquellas en las que la composición química constituye un aspecto principal (como en farmacia, en los productos químicos orgánicos industriales, etcétera), o donde los resultados son productos que se podrían considerar mecanismos (instrumentos científicos, herramientas manuales, etc.), en las que la composición o
estructura del producto es relativamente fácil de definir e i m i t a r, lo que parece conducir a la necesidad de registrarlos bajo patentes que puedan ser defendidas legalmente.
La imitación es relativamente fácil para una empresa de la competencia, y sin la protección de la patente, un innovador obtendría un beneficio muy limitado de sus inversiones en I+DT. Resulta curioso observar cómo las empresas en las que patentes son una importante fuente de información son las mismas que también las consideran eficaces como protección de las innovaciones de productos.
La estrategia de la empresa. Por ejemplo, un líder tecnológico tendrá una política diferente, más preocupado por la protección, que un seguidor tecnológico o que un competidor cualquiera.
Tipo de i n n o v a c i ó n . Dependiendo de que se trate de una innovación de producto o de una innovación de proceso.
Resulta obvio que mantener una innovación de proceso en secreto resulta más fácil que mantener en secreto una innovación de producto. Al mismo tiempo, la aparente menor efectividad de la ventaja de un primer movimiento para rentabilizar una innovación de proceso, probablemente refleja que las reducciones de coste tienden a traducirse en aumentos de la cuota de mercado a un ritmo más lento que las mejoras significativas en el diseño de los productos. Tipo de t e c n o l o g í a. En las áreas donde predominan las tecnologías con ciclos de vida más cortos, probablemente la ventaja del primer movimiento sea la más adecuada.
En este contexto, por lo tanto, la gestión de los DPII podría dar respuestas en el ámbito estratégico (cuál es la política de la empresa sobre este tema) y en el ámbito operativo (cuál sería la mejor manera por la que la empresa se puede apropiar de cada innovación que persigue, cuando se debería tomar la decisión de patentar o no, analizando los costes y beneficios de ese camino en comparación con otros como el secretismo o la ventaja del primer movimiento).
Las patentes no siempre son posibles y no siempre resultan interesantes. En definitiva, la estrategia en el campo de la protección de los derechos debería surgir una vez la empresa haya sopesado los pros y contras de cada opción, identificando los costes y beneficios asociados a cada una de las
alternativas. En ese sentido, la estrategia correcta en muchas ocasiones es alcanzar un equilibrio entre todas las opciones posibles.
Propiedad intelectual e industrial
Se pueden distinguir tres tipos de protecciones de la propiedad intelectual e industrial, que atañen a distintos conceptos e implican distintos derechos: Patentes. Aportan derechos exclusivos que autorizan al dueño de la patente a prohibir a otros fabricar, utilizar o vender el invento patentado. Por su parte, el dueño de la patente tiene la obligación de hacer públicos los detalles del invento. Las patentes aportan un control exclusivo de una
innovación técnica durante un período de tiempo limitado durante el cual la exclusividad de la patente es bastante sólida. Derechos de autor. Aporta protección temporal sobre creaciones literarias, artísticas y musicales frente a copia y explotación no autorizada. En la actualidad, también es la única manera de proteger el software informático, por lo que se percibe la necesidad de la creación de un marco de derechos de autor y de derechos de la propiedad intelectual sólido para esta área.
Marca registrada. Se pueden proteger nombres de empresas, nombres de marcas y logotipos incluyéndolos en un registro de marcas registradas. De esa manera las empresas pueden proteger su reputación e imagen construida a lo largo del tiempo a través de la publicidad y otros medios.
Uno de los puntos débiles del sistema de patentes es la dificultad para la protección legal de las nuevas tecnologías que tienen ciertas características que las hacen diferentes de las tecnologías convencionales. Este es el caso de las tecnologías de la información y de las comunicaciones o
de la biotecnología. En primer lugar, los inventos en esos campos son muy fáciles de copiar (las innovaciones biotecnológicas, los circuitos integrados, o el software informático).
Al mismo tiempo, el software informático no puede ser patentado a no ser que forme parte de un hatdware , y algunos microorganismos descubiertos en el campo de la biotecnología son muy difíciles o imposibles de describir , algo que resulta totalmente necesario para obtener una patente.
El actual sistema de patentes es básicamente adecuado para la planificación estratégica, pero presenta una serie de puntos débiles respecto a la fiabilidad del sistema, por ejemplo, la eficacia de los derechos de protección, su obligatoriedad y las maneras de evitarlos. Una empresa necesita ser consciente de los costes de obtener, renovar y defender las patentes. Hoy en día en Europa conviven tres sistemas de patentes distintos: el nacional, el europeo y el que se relaciona con la Unión Europa (todavía no operativo).
El resultado de todo ello es que la planificación se complica por las diferencias en los procedimientos de los distintos países.
En este artículo vamos a tratar de forma específica la gestión de interfaces organizativas en el campo de la I+D+I. Tiene una estrecha relación concpetual con la Gestión de Interfaces ver.
Las interfaces de I+D se pueden considerar a dos niveles: Primero, I+D es una función empresarial que surge de una especialización específica con el objetivo de crear un nuevo conocimiento tecnológico que será utilizado por la empresa. Se puede distinguir de otras funciones empresariales, como la producción o el marketing. Se debería tener presente la poca homologación y el bajo nivel de repetitividad del trabajo de I+D a la hora de seleccionar instrumentos para la gestión de esta interfaz.
Segundo, el trabajo de I+D se divide en un número de proyectos. Ello lleva a dos tipos de problemas de interfaz.
Uno de los problemas es debido al hecho de que los proyectos compiten por el uso conjunto de algún recurso escaso, como el financiero, un tipo de equipo especial, mano de obra especializada, etc. Para resolver los conflictos que de ello surgen, se debe desarrollar un orden de preferencia de proyectos. Ello se puede ver apoyado por distintos tipos de esquema de evaluación de proyectos, que se encuentran muy bien documentados en la bibliografía profesional.
Otro sector de problemas es el que se debe al hecho de que la selección de proyectos y la definición de sus características (como los parámetros de resultado, el coste, el tiempo de finalización) deben incluir un conocimiento que se encuentra más disponible en funciones empresariales fuera de I+D. La incorporación de esa información a la planificación del proyecto, así como su actualización podrían facilitarse
estableciendo un comité directivo de proyectos para proyectos de gran tamaño, o un comité de revisión de proyectos para los de menor tamaño, intentando prestar atención a cuándo se han de alcanzar los hitos.
El Departamento de I+D no tiene todos los instrumentos a su disposición para gestionar sus interfaces. Por lo tanto, aunque resulte activo a la hora de transferir sus resultados, eso podría quedar sin efecto si en los departamentos que se encuentran a él supeditados no desean recibir los mensajes.
Tanto la alta dirección como los representantes de las unidades que se vean afectadas por la interfaz deben desarrollar y elegir sus propias técnicas. Esto quizá hasta pudiera rozar temas tan importantes como la arquitectura de los edificios, que podría elegirse de tal manera que facilitara la comunicación entre interfaces. Un ejemplo interesante lo ofrece la BMW, la empresa de automóviles alemana, donde se aplicó ese tipo de ideas.
Técnicas específicas
Cuando los problemas que surgen de las interfaces de I+D son frecuentes, relativamente importantes, o absorben una cantidad substancial de información de entrada en su gestión, puede resultar conveniente disponer de personal específico a plena dedicación para la gestión de interfaces. Este trabajo se puede realizar nombrando un director de interfaces , que actuaría como coordinador y enlace entre las partes implicadas y podría ser cualquier individuo dentro de la organización que tenga las capacidades específicas para realizar este trabajo. Por ejemplo, para este puesto encajaría el perfil de las llamadas «estrellas internas», personas que han aprendido a adquirir y difundir información dentro de la organización y que ayudan a que ésta funcione más suavemente.
Los problemas de interfaz en I+D los pueden manejar personas que formen parte de la interfaz como una actividad suplementaria de su trabajo principal. Se pueden identificar cuatro categorías principales, según se trate de actividades estructurales o procedimentales, y personalizadas o no personalizadas.
La tabla muestra una serie de ejemplos para cada uno de esos cuatro grupos. A continuación se comentan algunas de las herramientas menos conocidas incluidas en dicha figura:
Interfaces de I+D+I
El trabajo del personal se refiere a la misión de los mando intermedios de establecer un puente que supere las eventuales interfaces organizativas. Su esfuerzo y éxito suele verse limitado por el escaso poder de éstos.
La existencia de subculturas s u b c u l t u r a s d i v e rgentes en las unidades que necesitan cooperar puede conducir a una resistencia a cooperar y a una reducción tanto de la eficiencia como de la eficacia de la cooperación. El personal debe ser consciente de estos riesgos. Debería educárseles para enfrentarse
a la integración de ese tipo de subculturas en una cultura común que apoye el objetivo que estén persiguiendo en cada momento. Por ejemplo, la formación conjunta puede ayudar a resolver casos empresariales en ese aspecto.
Es importante disponer de una formación conjunta de objetivos y metas para llevar en una única dirección la labor que haya de ser resuelta. Desgraciadamente, muchas organizaciones apoyan objetivos individuales divergentes a través de sistemas de incentivos individualizados. La formación conjunta de objetivos y metas se puede lograr con la participación en juegos de simulación empresarial para desarrollar
una visión común, aumentando la conciencia de las diferencias en los objetivos y metas, o preparando planes de incentivos que apoyen la formación conjunta de objetivos y metas.
Las metas parciales a menudo obstaculizan el logro de metas de nivel superior. Por ejemplo, los incentivos basados en cuotas de ventas pueden aumentar los esfuerzos comerciales, pero no favorecen la transmisión de las quejas de los clientes, lo que podría resultar muy importante para el personal de desarrollo. Por lo tanto, se deben evitar las soluciones extremas a objetivos parciales o funcionales, si existen metas generales pero no se pueden e x p l i c i t a r.
Se puede mejorar mucho el aprendizaje de distintos puntos de vista, objetivos y metas a través de programas de rotación de puestos de trabajo o con una mayor formación. Ambas medidas hacen que las personas entren en contacto con otros grupos, de tal manera que logren entender sus posibilidades y problemas.
Las técnicas impersonales y sus herramientas incluyen la reducción de las distancias. Es bien sabido que aumentar las distancias entre las personas, los departamentos o los grupos reduce la comunicación casi a un ritmo exponencial.
Por lo tanto, se podrá reducir los problemas de interfaz si los grupos se encuentran en un contexto cercano, por ejemplo, a través de asignar oficinas entre las que la comunicación
resulte más sencilla.
En entornos relativamente estables, podría resultar ventajoso diseñar programas para la interacción que puedan ser llevados a cabo por todos los socios. En caso de que la in terfaz sea el resultado de un uso común de un recurso escaso, se ha demostrado que resulta útil distribuir ese recurso a través de un proceso racional. En economía, eso se consigue estableciendo precios de transferencia, precios internos
que equilibran la oferta y la demanda de ese recurso escaso.
Los planes más avanzados utilizan algoritmos de descomposición que determinan esos precios a través de un procedimiento paso a paso.
Los esquemas de planificación también incluyen la planifi - cación y control de hitos. En este caso, la labor total se divide en sublabores; cada sublabor se considera completada una vez se alcanza su hito particular. Los hitos permiten a todos los socios comunicar el progreso conjunto alcanzado, controlar desviaciones y analizar las razones de las desviaciones.
Esto resulta especialmente importante en caso de que se adopten enfoques de ingeniería simultánea. La ingeniería simultánea se caracteriza por un solapamiento substancial de distintas sublabores que se desarrollan en paralelo, por lo que se consigue acelerar el proceso de desarrollo.
