Comenzamos la segunda temporada de la VideoVitaminas para Emprendedores con una miniserie dedicada a la Innovación Abierta
La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento para acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)
No te pierdas nuestro POST: Innovación Abierta; una aproximación al concepto
La innovación abierta se ha definido como: el uso intencional de las entradas y los flujos de conocimiento para acelerar la innovación interna, y ampliar los mercados para el uso externo de la innovación, respectivamente. (Chesbrough, 2003)
Con la introducción de la Innovación Abierta (Open Innovation) , los límites de la empresa se hacen permeables, permitiendo la adecuación e integración de recursos entre la empresa y colaboradores externos. En el modelo de innovación cerrada, las empresas innovan, confiando en su recursos por sí solos.
La Innovación Abierta (Open Innovation) se caracteriza por la participación de todas las funciones de la compañía, en las diferentes etapas del proceso de innovación, no sólo en I + D. El diagrama en forma de túnel en la figura es una representación común del proceso de innovación abierta. Ideas (los círculos de color malva) se investigan en la fase de investigación y las mejores y más prometedores de estos llegan a fases de desarrollo y comercialización.
Proceso Innovación Abierta (Open Innovation)
La característica clave de este esquema, y lo que lo distingue de un proceso de innovación cerrada, es que los límites de la empresa se hacen permeables (la línea discontinua en la figura). Considerando que, en un proceso de innovación tradicional todas las invenciones, investigación y desarrollo se mantienen cerrados, seguros y confidenciales dentro de la empresa hasta que el producto final es lanzado. Con la innovación abierta la empresa puede hacer uso de las competencias externas (por ejemplo, tecnología) e incluso permitir que otras organizaciones para salirse de los subproductos de sus innovaciones.
El diagrama muestra una gran cantidad de actividad (los círculos de color malva) se genera dentro de la empresa en la fase de investigación.También hay ideas y tecnologías desarrolladas fuera, ya sea en colaboración o tal vez adquiridas a otras empresas (círculos verdes). En la fase de desarrollo, como resultados de la investigación el trabajo se reduce a proyectos viables.Este modelo también plantrea de forma abierta invertir en innovación desarrollada externamente en forma de propiedad intelectual (IP) adquiriendo licencias para ciertas tecnologías, para avanzar en los proyectos que estamos desarrollando.
Mientras tanto, las licencias de propiedad intelectual que han surgido de la propia investigación de la compañía podría ser vendida a otros desarrolladores, ya sea porque no son de importancia estratégica a las actividades de la empresa, o porque la empresa no tiene capacidad ni la experiencia para desarrollarlas por sí misma. Por otra parte, la compañía podría ver la oportunidad de crear empresas spin-out que asumir parte de los proyectos de su núcleo.
En el momento de la comercialización habrá productos básicos que puede haber llegado por una vía puramente interna de la investigación a la realización, o con una variedad de inoputs desde el exterior.
En esta etapa, la empresa de innovación abierta todavía podría optar por la compra de productos listos para el mercado del exterior, por ejemplo, en ejercicios de co-branding, en el que podría utilizar su perfil de marca establecida para vender un nuevo producto de otra compañía que actualmente no tiene presencia en el mercado de referencia.
A continuación se presenta un caso práctico de un presupuesto de Innovación y posterior fabricación del bien innovador.
Tomando como ejemplo nuestra empresa fabricante de muebles de madera y siguiendo con el proceso de gestión de la innovación comenzado en posts anteriores, se va a realizar un presupuesto sobre uno de los productos innovadores resultantes.
Se procederá a la elaboración del presupuesto no sólo del proyecto de gestión, sino de toda la vida útil del bien. De este modo, se podrá calcular cuál ha sido su evolución en el tiempo y el éxito o fracaso del producto.
Una vez comparado el resultado final de todo el proceso (innovación y producción), la empresa deberá decidir qué hacer con el producto:
Es decir, se comienza un nuevo ciclo que habrá que analizar, gestionar y, evidentemente, presupuestar.
En el powerpoint siguiente se presenta el caso del presupuesto:
La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información, frecuentemente abreviada ITIL (del inglés Information Technology Infrastructure Library), es un marco de trabajo de las buenas prácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI).
ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir como guía que abarque toda infraestructura, desarrollo y operaciones de TI.
La biblioteca de infraestructura de TI (ITIL) toma este nombre por tener su origen en un conjunto de libros, cada uno dedicado a una práctica específica dentro de la gestión de TI. Tras la publicación inicial de estos libros, su número comenzó a crecer rápidamente hasta unos 30 libros.
Para hacer a ITIL más accesible (y menos costosa) a aquellos que quieran explorarla, uno de los objetivos del proyecto de actualización ITIL fue agrupar los libros según unos conjuntos lógicos destinados a tratar los procesos de administración que cada uno cubre. De esta forma, diversos aspectos de los sistemas de TIC, de las aplicaciones y del servicio se presentan en conjuntos temáticos. Actualmente existe una nueva versión ITIL (v3) que fue publicada en mayo de 2007.
Aunque el tema de Gestión de Servicios (Soporte al Servicio y Entrega de Servicios) es el más ampliamente difundido e implementado, el conjunto de mejores prácticas ITIL provee un conjunto completo de prácticas que abarca no sólo los procesos y requerimientos técnicos y operacionales, sino que se relaciona con la gestión estratégica, la gestión de operaciones y la gestión financiera de una organización moderna.
Los ocho libros de ITIL y sus temas son:
Gestión de Servicios IT:
1- Prestación de Servicios.
2- Soporte de Servicios.
Otras Guías Operativas:
3- Gestión de la Infraestructura de TI.
4- Gestión de la Seguridad.
5- Perspectiva de Negocio.
6- Gestión de Aplicaciones.
7- Gestión de Activos de Software.
Para asistir en la implementación de prácticas ITIL, se publicó un libro adicional con guías de implementación (principalmente de la Gestión de Servicios):
8- Planeando Implementar la Gestión de Servicios.
Adicional a los ocho libros originales, más recientemente se añadió una guía con recomendaciones para departamentos de TIC más pequeños:
9- Implementación de ITIL a pequeña escala.
Es un tema nuevo en las empresas y no hay mucha preparación o conocimiento al respecto, pero es importante para aquellas organizaciones con un sistema informático importante con el que trabajar, ya que, de ese modo, consiguen disponer de un sistema eficaz y organizado pudiendo responder a cualquier indicencia o problema rápidamente y observando y controlando todo los equipos exitentes en la empresa, tanto hardware como software.
La mejora continua es un elemento a tener en cuenta por las empresas debido a su importancia en la gestión de las mismas.
Los procesos de mejora continua pueden emplearse en todas las actividades que realiza la compañía haciendo de la misma, una entidad eficiente y rentable.
Hay factores en una empresa que merecen especial atención por su importancia en la misma o por requirimientos legales. Uno de ellos es la calidad, tan de moda en la actualidad y cuyo tratamiento y dedicación es vital para la empresa como símbolo de diferenciación y de ventaja con los competidores.
Existe una herramienta o metodología que trata específicamente este tema y que puede adaptarse al resto de la organización, es el ciclo Deming o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Este proceso consta de cuatro pasos:
Es un proceso en forma de ciclo como se muestra a continuación:
Los pasos que hay que realizar son los siguientes:
Paso 1. Plan (Planificar)
Primero se debe estudiar y analizar el proceso definiendo qué cambios pueden mejorarlos y en qué forma se deben llevar a cabo.
Se pueden seguir cinco subfases:
Una secuencia básica podía ser la siguiente:
Paso 1. Planificar
Paso 2. Do (Hacer)
En este paso se efectúan las acciones previstas para el cambio según las decisiones y planificaciones del paso anterior.
Es aconsejable realizarlo primero poco a poco y en pequeña escala, es decir, modificando aspectos sencillos y que no sean críticos. De esta forma, tenemos la posibilidad de revisar las acciones y modifcar aquellos puntos que así lo requieran.
Una vez comprobada la validez del modelo, se puede proceder a su implantación general, llevando las acciones planificadas a todo el proceso.
Acciones genéricas que incluye este paso:
Paso 3. Check (Comprobar)
Una vez llevados a cabo todos aquellos cambios planificados en el proceso, se debe realizar una verificación de los mismos y comprobar los resultados obtenidos comparándolos con los previstos.
Esta comprobación sirve también para verificar la validez del proceso de mejora.
Lo primero que se debe fijar es:
Paso 4. Act (Actuar)
Todas aquellas modificaciones que se tengan que realizar se efectuarán en esta etapa. Mientras se cambien todos los aspectos necesarios, se irán comprobando y comparando con el objetivo final del proceso, de modo que al final del mismo, se tengan ejecutados todos los cambios previstos.
Es importante destacar que una vez conseguido el objetivo establecido y realizado el ciclo PDCA para un proceso determinado, se debe comenzar otro ciclo PDCA con el resto de actividades de la empresa, así como con las actividades ya revisadas.
De este modo, disponemos de un proceso general donde continuamente y en forma de ciclo se analiza la empresa y se proponen acciones de mejora.
Conclusiones
Con la implantación de un proceso de mejora continua o ciclo PDCA se consigue la estandarización de los procesos, con lo que se garantiza el mantenimiento y control de los procesos.
Con un proceso estándar y generalizado se consigue atender las necesidades de los clientes en un tiempo menor pudiendo adelantarnos a la competencia.
Este ciclo se centra en la prevención antes que en la reparación, es decir, se observa y corrige las aspectos necesarios antes que se originen posibles problemas que afecten a la empresa y especialmente a la calidad de los productos y servicios y a su imagen corporativa.
Definición
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
Requisitos
Podemos enumerar cinco requisitos básicos para llevar a cabo un proceso de mejora continua:
Es muy recomendable que la mejora contínua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
Generalmente, se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.
Beneficios de la mejora continua
Como beneficios básicos que podemos encontrarnos gracias a la aplicación de procesos de mejora continua:
El “BrainStore” o Factoría de Ideas es una nueva metodología de generación de ideas creada por la compañía BrainStore en 1989 en Suiza que se ha aplicado en grandes empresas de todo el mundo como BASF, Microsoft o BMW con resultados positivos.
A continuación se presenta un vídeo donde explica este concepto y la compañía que lo desarrolla:
La metodología BrainStore permite generar ideas de forma rápida y sistemática y en el momento oportuno.
Para la empresa BrainStore la generación de ideas no es algo casual y espontáneo, sino que debe realizarse de una forma ordenada, planificada y siguiendo un protocolo de actuación como si de una factoría se tratase. Se requiere aplicar rigor, disciplina y una estructuración del proceso de producción como en una cadena de montaje.
Metodología BrainStore
La metodología BrainStore consta de 9 pasos.
El primero y uno de los más importantes es la definición de tareas, conociendo los objetivos y criterios que deberán cumplirse en el proceso.
Una vez diseñado el “briefing”, el segundo paso es establecer el equipo de trabajo, tratando que sea lo más heterogéneo posible. De ese modo, habrá varios puntos de vista y las ideas generadas se habrán estudiado teniendo en cuenta varios y diversos aspectos. Un elemento curioso de esta metodología es que siempre incluyen adolescentes, ya que buscan, en este caso, cualquier idea por disparatada que pueda resultar. Cabe destacar que la empresa BrainStore cuenta con una base de datos a nivel internacional con individuos que van de los 12 años hasta los 99 y de casi todos los perfiles.
El paso número 3 es el fin mismo de un taller de ideas: la generación de ideas innovadoras que permitan cumplir los objetivos establecidos por el proceso. Esta generación se hará tanto de forma individual como en grupo. Una vez que se dispone de todas las ideas, se imprimen y se ponen en común para que todos las puedan ver y comparar.
En los siguientes pasos, se establecen una serie de filtros descartando las ideas que no cumplan los criterios marcados y se suele pasar de 300 o 400 ideas a 20 o 30.
Una vez que se han seleccionado las ideas más interesantes, provocativas y populares, BrainStore visita al cliente que ha contratado sus servicios. Se le presenta una selección de la idea con el proceso de implementación y gestión de la misma, una hoja de ruta donde se planifique todo el proceso de gestión.
La siguiente tabla define esquemáticamente el proceso de BrainStore:
Conclusiones
El proceso de creatividad con una generación y selección de ideas innovadoras para la empresa, en ocasiones, interfiere con el funcionamiento diario de la misma. Este hecho supone un impedimento para su desarrollo y, por consiguiente, que no se llegue a realizar este proceso.
Uno de los puntos clave de BrainStore es su personal. Tiene en su platilla perfiles de todo tipo que cuenta con cuatro aptitudes básicas:
En cuanto al coste de la metolodogía, BrainStore no sólo es para empresas grandes, sino que ofrece servicios incluso a particulares por un módico precio.
BrainStore o Factoría de ideas es una nueva técnica de generación y selección de ideas. No obstante, como todo proceso que se quiera implantar debe hacerse teniendo en cuenta una estimación de los costes y beneficios en que se puede incurrir. Si los costes que se generen son muy altos, se puede optar por implantar una técnica similar como las mencionadas en posts anteriores (Método 4×4x4, BrainStorming, etc.) cuyos resultados serán similares siempre que se lleven a cabo de una forma ordenada y planificada.
La conocida “Gamer Generation” o Generación de Jugadores se refiere a una nueva cultura de trabajo y organización existente en las empresas actuales y que provienen de los jovenes que se incorporan en las plantillas y que tienen una nueva perspectiva de lo que es el trabajo.
Estos jovenes han crecido jugando a los videojuegos, con una tecnología ya descubierta y en constante evolución y con una nueva forma de pensar que les permite realizar funciones multitareas, resolver problemas de una forma más creativa que los trabajadores de mayor edad y que no han vivido los avances técnicos de la misma forma que ellos. Esta forma de vivir y de actuar se ha llevado al ámbito laboral introduciendo nuevos puntos de vista tanto en las relaciones como en la operatividad del trabajo.
En el siguiente vídeo se explica con mayor detalle:
Esta generación que ha crecido y que prácticamente ha nacido con una mano en el teclado del ordenador y una oreja en el teléfono móvil, se está convirtiendo poco a poco en los nuevos directivos de las empresas. Este hecho está modificando toda una cultura arraigada en la compañía y la está llevando hacia una nuevo mundo empresarial, con normas de conducta, de actuación y de pensar completamente diferentes.
Por ello, en las empresas actuales que todavía no han incorporado en sus plantillas personal que estaría incluido en la llamada “Gamer Generation”, deben modificar su cultura e ideología empresarial y adaptarse a la nueva situación y a la nueva forma de pensar de los jovenes trabajadores que poco a poco van a incorporarse a las empresas y que, inevitablemente, revisarán todo el sistema organizacional de las mismas orientándolo hacia las nuevas costumbres.
En la actualidad se está produciendo un hecho nuevo que puede llegar a afectar a todas las empresas en su relación con el consumidor y en la forma de ofrecer sus productos al mismo.
Ha surgido la figura del Prosumer o Prosumidor.
La palabra prosumidor proviene de la unión de dos palabras clave en una empresa :
Prosumidor = Productor + Consumidor
Este nuevo participante en el mercado tiene una relación estrecha con la empresa de la que es cliente, ya que, es consumidor del bien adquirido, pero está involucrado en su producción o diseño.
Con esto encontramos tres diferentes comportamientos en el mercado:
La principal ventaja del prosumidor es que aporta valor al bien adquirido, es como una inversión que con el tiempo y las mejoras que se hagan, el valor del producto aumentará. Un ejemplo de esto puede tomarse con una vivienda, se genera un gasto, pero todas las reformas que se hagan en la misma, así como el mero paso del tiempo, producirán un aumento sustancial del valor de la vivienda.
El caso más típico de un prosumidor es el cliente de productos Lego. Lego vende su producto que son piezas de plástico generalmente que por sí solas no tienen un gran valor. Es el cliente quien realiza el producto final uniendo las piezas de forma que con ellas obtiene un castillo, una ciudad, un vehículo, etc. El cliente, en este caso prosumidor, ha realizado un gasto por la compra del producto (Piezas de plástico), pero ha aumentado el valor físico del mismo al darle una forma, una funcionalidad o una apariencia, además del valor personal generado.
En el siguiente video, se explica la figura de prosumidor con casos prácticos:
Esta es una clara muestra de cómo se ha modificado la figura del cliente dentro de la empresa, pasando de ser un mero usuario de un bien que gasta su dinero y lo consume sin más, a un ser que forma parte de la producción última del bien y que participa en el diseño del mismo, aportando valor a la vez que gasta dinero.
Es una nueva figura que debe estudiarse con detenimiento por la empresa porque es una oportunidad poco explotada y puede generar una ventaja competitiva importante para aquella compañía que se adelante en el mercado. La empresa que lo consiga obtendrá el ingreso normal producido por la venta más un valor extra al dar la posibilidad al cliente de participar en el producto (diseño y/o producción).
A continuación, se presenta un caso práctico de estrategia de produmidor en una empresa fabricante de muebles de madera:
La Vigilancia del Entorno es un factor muy importante para la empresa cuando quiere diagnosticar el mercado y sector donde opera.
Con la información obtenida de esta vigilancia, la empresa está más capacitada y mejor preparada para tomar decisiones con sus productos o servicios o con la estrategia general de la compañía.
Estas decisiones serán tomadas con un menor riesgo y una mayor fiabilidad, aunque el éxito final de la decisión depende de otros factores sobre los que la empresa no puede actuar.
A continuación, se presenta un caso práctico que trata sobre este tema con unos breves comentarios sobre lo que es la vigilancia del entorno y sus funcionamiento según la Norma UNE 166006:2006 y algunos ejemplos de aplicación de la misma.
